浅析企业构建自己的物流供应链

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　　【摘要】中国改革开放初期，众多的国企、民企、外资企业如雨后春笋般涌现，由于市场的空白，多数企业在立足市场后，采取迅速扩张策略抢占市场份额，实现利润的成倍增长，至今已有三十余年，现阶段随着市场开发深度、改革力度不断加大，市场份额已被瓜分完毕，竞争已由投资的规模竞争转变为效益竞争，企业构建自己的高价值物流供应链已非常必要。
　　【关键词】物流供应链 客户满意度 成本
　　企业从弱小时期抓住机遇发展，通过扩大规模实现经济效益的持续增长，这就是规模效益。但当企业规模壮大到一定程度，其继续扩大规模所需的人力成本、物力成本、管理成本等扩张成本会超过规模扩大后所带来的经济效益的增长，此时企业如果继续采取规模扩张战略，其收益率势必下降，严重者会导致企业陷入经营困境。多数企业为了跳出困境，会寻找新的经济增长点，进军新兴行业，实现业务多元化，但每一个行业的企业都会经历弱小、竞争、壮大、并购的阶段，当人口红利、土地资源等利好消失后，企业会重新陷入规模经济达到峰值后的效益下滑困境。这就要求领导者重新审视企业战略，而通过构建企业所在行业的物流供应链，当构建的此物流供应链价值高于其他企业的物流供应链价值时，企业就在本行业立于不败之地，进而在规模经济消失后获得新的发展机遇。
　　1物流供应链的名词解析
　　物流供应链的概念自出现以来就被各位学者所探讨，定义也有多种，其一为“通过增值过程和分销渠道控制，从供应商的供应商到用户的用户的流就是物流供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”;其二为“物流供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终用户连成一个整体的模式”;其三为“物流供应链是执行采购原材料、将它转换为中间品或成品、并将成品销售到用户的功能网络”。随着理论研究及实践的深入，企业界及学术界普遍接受这一观点“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业”。物流供应链是一条增值链，同时它也是链接供应商到用户的物流链、信息链和资金链，物料在其中因设计、加工、运输、包装、装卸、仓储等过程而增值，给处于其中的相关企业带来可观收益。
　　2现代企业物流供应链面临困境
　　现代企业的领导者或设计者，以“人力资源思想”来管理企业的运营，认为企业需招募到优秀的采购人员、设计研发人员、生产人员、市场销售人员等专业性人才，而自己作为一名合格的领导者，需要管理的是各部门的主管人员，协调部门之间的关系，使之在同一个目标之下协同运作，以期达到较高的效率。这种管理思想本身并没有错误，但是它有自身的局限性，会因为诸如制度流程的冗杂、权利职责的模糊、管理权力的再平衡等因素影响，造成企业陷入种种困境，从而错失二次升级的机遇。
　　2.1库存成本高
　　为了满足生产的正常运营，保证在有市场需求时快速供应，就要求企业备有大量库存，确保在同竞争对手争夺消费者时不会出现断货现象。高额库存成本挤占大量流动资金，这几乎是每个企业的痛病，在生产制造企业尤为突出，有时还会因为市场需求的改变造成现有库存无法满足需求，这时损失会更加严重。
　　2.2市场反应慢
　　现在的市场已经不再是厂家生产什么，客户就购买什么，而是客户需要什么，厂家就会生产什么。这就要求企业拥有对市场做出快速反应的能力，而现实中由于部门之间的壁垒，各主管人员在其岗位尽其责，流程环节设置繁琐，业务人员无物流供应链的整体概念，造成执行效率的低下，失去了对市场快速反应的能力，也就失去了俘获客户的机会。
　　2.3核心价值弱
　　企业一般会拥有采购部、研发设计部、生产部、市场销售部、物流部、售后服务部等类似的部门，确保能够生产出满足客户需求的产品并送达客户手中，这就造成有限资源的分散使用，“大而全”、“小而全”的理念使产品在每个流通环节附加值减少，弱化了企业的核心竞争力。
　　2.4客户与供应商关系对立
　　在整个物流供应链当中，企业自身即是上一级的客户，也是下一级的供应商，每个企业在降低运营成本时，首先想到的就是降低原材料的采购价格，通过集中需求、招投标、多轮谈判等方式大幅压低进价，供应商为了留住客户只能选择降低供货价格，而供货价格与成本价格相等则是供应商选择是否继续供货的临界点，这种对立关系造成了供应链的稳定性差，各节点企业沟通不畅，整个供应链无弹性。
　　3企业构建物流供应链需抓住的要素
　　物流供应链是一个整体概念，主导者需从决策角度出发打破企业内部门间的壁垒，培养物流供应链管理人才的服务意识，对市场前端需求精准预测，整合企业自身的客户资源和供应商资源，也包括客户的客户和供应商的供应商，进而实现供应链上各企业的信息共享、利益均沾和风险共担。一个高价值的物流供应链，会具有以下特点：（1）无缝衔接，处于物流供应链上的各节点企业之间衔接紧密，信息可以在彼此之间共享，产品也不会停留在某个环节等待处理，顾客的需求会在第一时间传递至供应商的源头，而产品则通过标准化作业流程准时送达客户手中;（2）订单处理周期短，与传统物流系统相比，一个成熟的物流供应链会将订单处理周期缩短30%以上，这对所有的企业来说都是一个质的飞跃;（3）服务水平高，针对多样化的市场需求构建的物流供应链，可以定制多种产品，并且以较低成本快速送达，此服务等级的提高，大大增加了客户满意度。下面以阿里巴巴为例，分析企业构建物流供应链时需把握的要素。
　　阿里巴巴构建的物流供应链脱胎于传统物流，并在整合物流、商流的基础上做出创新，进一步衍生出供应链金融服务，迫使各大银行紧随其后改变各自营业模式，进行业务创新，很大程度上推动了金融市場的变革。（1）收购新浪微博，从客户需求角度，掌握第一手客户需求精准数据，通过数据分析整合，为市场营销策略制定提供重要支撑;（2）兴建菜鸟驿站，整合中通、申通等物流资源，投资海尔日日顺，构建自己的物流配送网络;（3）淘宝、天猫、聚划算，整合各类商家资源，控制商流;（4）支付宝、余额宝、蚂蚁金服等金融工具和产品控制资金流;（5）阿里云计算平台，运用大数据计算实现数据的收集、分析、传递，为整个物流供应链提供决策支撑，并将整个供应链联动起来，实现对市场需求变化的快速反应。 　　由阿里巴巴物流供应链的成功案例可知，一个高价值的物流供应链不仅是战胜竞争对手的利器，还是企业重获新生后实现对外扩张的新路径。构建企业自己的物流供应链，需把握以下几点：（1）信息共享，信息不仅要在企业内部快速流通，还要在供应链上的各企业间快速、无失真传递，这需要借助先进的网络技术，例如由纸质办公转换为OA办公，利用K3系统管理订单、库存，大型企业可以借鉴海尔EDI技术的成功应用，大数据的兴起为企业提供了多种选择，搭建一个完善的内外信息传递平台，是构建物流供应链的基石;（2）构建自己的物流体系，物料流动的准确性、可追踪性以及物流服务的多样性，直接关系整个供应链的流通效率及客户满意度，如电商京东构建的京东物流，实现了仓储、分拨、配送的“京东一日达”目标，现实中很少有企业能够拥有足够的资金及物流人才去自建物流体系，这就要求企业选择能够协同自身的第三方物流来实现物料的流动;（3）资金流，资金流是物流供应链的脉动，掌握物流供应链的资金流动，也就掌握了整个供应链的节奏，可以根据市场环境的变化调解供应链各企业的资金流量，促使整个供应链快速响应市场，同时也是协调供应链上各企业紧密合作，实现无缝衔接的必要措施。（4）服务流，阿里巴巴的案例虽未体现服务流这一观点，但由于处于物流供应链当中的各节点企业，既是上一节点的客户，也是下一节点的供应商，这就要求各节点企业做好服务及服务衍生工作，如此整个功能网络方能满足客户多样性需求，而实际上阿里巴巴构建的物流供应链，服务意识始终贯穿其中，并更据客户的潜在意识需求，实时对其提供的服务形态做出调整。
　　信息流、物流、资金流是构建物流供应链的三大要素，服务流作为一种活性因子贯穿其中，而精准的市场需求预测则是物流供应链的最前端输入，它的准确性可确保企业领先他人一步，但当预测偏离时，亦可运用供应链的快速反应能力追回已失去的时间。此外，扁平垂直的管理结构、标准化的作业流程可提高企业自身内部的执行效率，非核心业务的外包更能增强企业核心竞争力，而增强物流人员的服务意识、消除无增值作业环节也是优化企业所构建的物流供应链的有效措施。
　　4结束语
　　综上所述，在最大程度满足客户需求情况下努力追求成本最低，这是物流供应链的终极目标。处于行业领导地位的企业领导者，要运用集中管理思想，贯通整个物流供应链上的各节点企业，使信息能够快速、准確的流通，制定合理的利润分配制度，充分调动各节点企业的积极性，使产品迅速流向客户，而在初步构建自身的物流供应链后，还要不断拓展物流供应链的深度，使它更具弹性，能够充分适应现代市场竞争。
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