高职院校职员制改革研究

作者:未知

   [提要] 职员制改革是高职院校“去行政化”、提升管理水平和效率的一個有效途径,推行职员制改革对高职院校而言是十分必要的,但实际上职员制改革推行进展缓慢,并且在这过程中不可避免地出现一些问题。本文分析高职院校推行职员制改革过程中出现的主要问题,并提出一些相应的解决途径。
   关键词:职员职级制;职员制改革;高职院校;管理人员
   中图分类号:G717 文献标识码:A
   收录日期:2019年2月20日
   近年来,开展岗位设置与聘用制度改革已成为我国高等学校推进人事制度改革的重要内容之一。职员制改革是岗位设置与聘用制度改革的重要组成部分,是针对高校中管理岗人员设定的,目的就是为了加快去行政化,提高管理人员的专业性和职业性,从而提高高校的管理水平和效率。教育部自2000年起,进行了职员制的试点推行,到现今职员制改革进展依然缓慢,特别是高职院校很少推行职员制。高职院校大多是从中专院校升格合并而成,自身管理人员的水平较低,学校的管理水平和效率不高,观念老化,推行职员制对高职院校来说是刻不容缓的。但是,从现行情况来看,在高职院校推广职员制仍存在很多问题,这些问题制约了职员制的发展。
   一、职员制改革中存在的主要问题
   (一)社会对职员制认可度不高。一直以来,事业单位沿用了行政机关的级别体系,使得社会对高校管理人员的行政级别比较认可,管理人员自身同样以行政级别上的晋升为主要追求。随着事业单位人事制度改革的推进,“去行政化”已成必然趋势,这就必须要打破社会及管理人员自身对高校行政级别的固有观念,推行职员职级制。虽然职员制已经试行了十几年,但都是试点推行,覆盖面不广,社会认知度不广,政府也无相应的配套政策出台,传统的行政化级别管理的观念很难消除等,这些都直接导致高职院校对实行职员制改革缺乏动力,高职院校管理人员也对职员制改革有抵触情绪,使得职员制改革在高职院校中难以推行。
   (二)职员制级别体系设计不合理,晋升通道太小。《高等学校职员制暂行规定》设计了三层十级的职员级别体系,分为高级职员岗位(1~5级)、中级职员岗位(6~8级)和初级职员岗位(9~10级),并对高校的职员结构比例也做了严格的限制。现阶段,各高校一般都根据行政职务职级一一对应,具有行政职级的管理人员一般直接进入相应职级,使得中高级职员岗位饱和,可供聘任岗位十分有限,职员晋升竞争激烈,且无法达到较高职级。对高职院校而言,六级、七级都成为职员晋升的“瓶颈”,职员即使工作一直十分出色,但是仍然可能长期得不到晋升,而领导人员即使工作一般也同样不会降级,行成了“只升不降”、“只进不出”的局面。这样的体系设计,把所有管理人员统一划分职级,无法体现不同岗位工作内容、工作职责的不同,无法让管理人员的价值得以体现。在实际操作中,仍然侧重以行政职务级别及其任职年限与职员职级的对应,晋升强调资历,注重形式主义,对有突出贡献、工作优秀和高学历职员的晋升通道缺乏考虑和设计,对大多数非领导职务的职员来说缺乏吸引力和激励作用,影响了职员的工作积极性和参与改革的热情。
   (三)管理人员薪酬体系设计不合理,与教科研人员对比差距大。高职院校管理人员的薪酬按照职级确定,同一职级的职员收入基本相同,无法体现不同岗位间工作内容、职责等的差别。现阶段,高职院校办学实力主要体现在教学和科研方面,在薪酬体系设计中自然向教科研人员倾斜,导致管理人员和相应级别对应职称的教师相比,收入差距较大,且相较职称晋升,职级晋升难度更大,管理人员和教科研人员的薪酬差距随时间不断变大。与教师不同,管理人员都是坐班制,收入来源较为单一,所以管理人员的薪酬满意度普遍较低,容易出现消极怠工现象。
   (四)现行考核机制不健全。高职院校对管理人员一般从德、能、勤、绩、廉五个方面进行考核,考核指标过于笼统,没有考虑到不同管理岗间职责不同,工作内容也不尽相同,无法区分体现管理人员的工作难易程度,且都是定性考核,缺乏定量考核,无法真正区分好坏,导致产生了“干多干少一个样”的想法,严重降低了管理人员的工作积极性。受传统考核的影响,考核往往形式化,多数人抱着“你好、我好、大家好”的想法,按资排辈。同时,考核没有和绩效分配紧密结合,考核优秀无奖励,考核不合格的惩处也不痛不痒,大家对考核优秀的指标也就没有竞争欲望,使得考核没有发挥应有的作用。
   (五)高校管理人员缺乏配套的培训。高职院校大多由中专院校合并升格成立,管理人员水平参差不齐,部分管理人员学历也较低,具有管理学专业背景的较少,非常有必要接收专业培训提升管理能力。高职院校注重教师队伍建设,对教师学历提升、专业培训、出国进修等都大力支持,国家、省、市级的各类人才培训、人才工程项目等也主要面向教师。相较于教师完善的培训配套,成熟的职业发展规划,管理人员没有明确的职业发展和专业培养,学历提升、业务培训的机会也很少,甚至部分高校严格限制管理人员进行学历深造,业务进修也只是参加主管单位的一些新业务培训、工作布置等,缺少管理知识、专业知识、技能训练等方面的培训,重使用、轻培养的现状让高校管理人员缺乏自我提高的途径。
   二、职员制改革问题解决途径
   (一)加大宣传力度,转变管理观念。随着事业单位人事制度改革的不断推进,高校“去行政化”进程的不断加快,职员制改革成为了高校人事制度改革的一项新内容。高校管理人员不同于公务员,高校的快速发展也离不开一支具有高水平、高素质的管理队伍。但是,社会对职员制还缺乏了解,因此高校要跟随人事制度改革的大潮,大力宣传职员制,不断深入推进职员制试点工作,转变传统的行政化级别管理的观念,随着职员制改革相应制度的出台,改革的不断深化,职员制会被越来越多的人所了解和接受。
   (二)完善职员制体系设计,激发管理人员积极性。高校应该在职员制的总体框架下,在现有的三层十级的职员体系的基础上,根据学校自身发展现状,并可以参考专业技术人员等级划分模式,进一步细化,制定有学校特色的,适应学校发展的职员制制度。如,每级岗位都可以继续分档,扩展层级的丰富性,使同一级别的管理人员也可以有区分;每级岗位可以设置虚实两岗,有行政职务的为实岗,无行政职务的为虚岗,双线晋升等,以此来打通普通管理人员的晋升通道。并且制定合理的晋升制度,从工作内容、业务水平等方面进行定量考核,对有突出贡献者开通“绿色通道”跨级别聘用,对无法胜任岗位的人员要积极处理,做到岗位聘用的“能上能下”、“能进能出”,把职员制落到实处,充分激发管理人员的工作积极性。    (三)完善相应的薪酬分配体系和考核机制,实现管理人员自身价值。职员制体系的成功运行离不开相应的薪酬分配体系和考核机制,高职院校应转变观念,重视管理人员队伍建设,把管理人员和专业技术人员放在同等地位,同时制定和职员制相匹配的薪酬分配体系和考核机制,保障职员制的顺利推行。如通过绩点或积分等形式尽可能量化每个岗位的工作内容,同级岗位不同档次应配以不同系数区分等,做到“多劳多得,少劳少得”,并且平衡管理人员和专业技术人员间的收入差距,使管理人员和相应级别对应职称的教师之间的收入差距进一步缩小。在考核机制方面,要细化量化德、能、勤、绩、廉这五个方面,从定性考核向定量考核转变,从年终一次考核向一年多次考核转变,丰富考核形式,行成自评、互评、领导评鉴、服务对象评价等多层次、多维度考核评价的形式。并且提升考核优秀的含金量,把考核结果和绩效分配,职称评审等相关联,对考核不合格人员加大处罚力度,降薪、低聘甚至解聘或实行末尾淘汰制,激发管理人员对考核优秀的竞争,同时确保考核的公开透明,真正做到“优是真优,好是真好”,不让考核流于形式,以此来实现管理人员自身价值。
   (四)重视管理人员培训,助力管理人員成长。高职院校需要重视管理人员的培训工作,首先就是思想政治教育培训常态化,管理人员同样需要“师德”,同样是以“立德树人”为中心,这就需要学校加强培训,统一思想,让“警钟长鸣”,使管理人员恪守组织纪律,按相应的规章制度办事,做到公平公正;其次,在信息化不断推进,政府“放管服”改革不断深化的今天,很多工作流程都在不断简化和改变,从线下到了线上,不能再以以前的工作方法去对待,这对管理人员的日常工作提出了更多新的要求,需要管理人员不断去学习新知识,新思路,不断充实自身,相应的业务培训也刻不容缓。另外,随着社会中高学历人员的不断增多,特别是在教育系统中,导致学历是一个无法回避的现实问题,高职院校的管理人员学历又参差不齐,所以高职院校应制定相应的学历继续教育政策,满足管理人员提升学历的需求,助力管理人员不断成长。
   三、结语
   随着高校岗位设置与聘用制度改革的不断深化,职员制是提高高校管理人员专业性和职业性的一个重要制度,各高职院校应结合自身特点,以积极的态度去努力实行职员制,并在实践中不断总结,最终形成一套完善的、适应学校发展的职员制制度,来提高学校的管理水平和效率,为学校发展奠定一个好的体制机制。
  
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