中兴通讯财务共享服务中心建设分析

作者:未知

  摘要:经济全球化不断深化,越来越多的企业走出国门,为了更好的进行国际化战略经营,财务共享服务模式被广泛应用。作为我国财务共享服务先行者的中兴通讯股份有限公司,通过对其财务共享服务的分析找出其成功经验并给出启示及未来展望对于国内其他未来建立财务共享中心的企业而言具有积极意义。
  关键词:财务共享;建设过程;效果;指导
  中图分类号:F27文献标识码:Adoi:10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.15.020
  0引言
  2006年,中兴通讯股份有限公司首次进行了集团公司财务共享模式的改革,自行建立了中国本土企业的第一家财务共享服务中心,于2016年成功完成了集团公司的财务共享模式变革,为世界107个分支机构、将近8萬名的企业员工提供了全方位的便捷的财务服务。中国企业的共享服务中心建设从理论与实践的借鉴上仅仅来自两家企业:IBM,还有中兴通讯。
  1财务共享与财务集中的区别
  财务共享的概念常常与财务集中的概念混淆,两者在初期的表现形式上确实有相似的地方,但经过发展,两者最终会走向不同的方向。可以从四个方面对其进行区分:(1)本质不同,财务共享的本质是一种商业经营行为,最终会实现高度的市场化,而财务集中是集团内部的一种管理模式。(2)性质不同,财务共享的信息集中是一种具有流程化的行为,具有严格的要求,而财务集中不具有流程性,仅是一种位移的变动。(3)地点不同,财务共享可以在任何地点,不一定非要在集团总部或集团中的任一公司内部,而财务集中常常是在集团总部中。(4)竞争环境差异,财务共享由其商业本质而存在一种竞争环境中,当一个集团的内部共享服务中心要与外部市场中一些外包商提供的服务竞争时,才是真正的共享。仅仅存在集团内部,以一种职能式的服务存在的没有存在与市场竞争的则趋近于财务集中。
  2中兴财务共享服务中心发展过程
  中兴通讯在1999年实施了EPR系统,完成了独立的网络报销系统,并在集团内部安装了首台ATM机,达到了银行与企业的直接连接。到了2005年,中兴通讯于深圳第一次将数据与产品事业部进行集中。2006年开始,通过进行流程精细化,并对人员开展培训学习并进行调换,首次完成了国内销售部门中基础财务数据集中。2007年,实现了国内全部部门的财务数据集中,并正式成立了中兴通讯财务共享服务中心西安基地。2008年,其范围不断扩大,形成了新的运营体系。2009年,中兴将商旅服务加入财务共享服务中心,并不断将各种管理工具加入其中,实现了双屏操作与影像系统,中兴商旅正式开启。2010年,中兴通讯收获了我国管理模式的各类奖项,同时集团业务流程改造咨询业务方面获得较大成果。2011年,为了其集团财务共享服务得到有力的技术支撑成立了云计算服务中心与IT 经营部。2012年开始,中兴不断向跨国整合发展,努力完成国内外的业务通过财务共享服务中心的良好衔接,并拓展了集团财务共享服务的国际咨询业务。目前,中兴通讯更是提出了财务云化发展,通过互联网平台,使得财务共享服务范围进一步扩大。在此,将之总结为四个阶段的发展。
  3中兴实施财务共享服务效果分析
  3.1国际化需要方面效果分析
  中兴通讯于1995年首次走出了国门,2004年,中兴通讯开始全面发展并实施国际化的经营战略,截至2016年,中兴通讯在国际市场发挥重要作用,其销售收入占总销售额的45%。2016年10月,中兴财务云取得新的成绩,服务范围覆盖全球116个国家及地区。2017年4月,中兴财务云凭借其在国内共享服务的实现获得第十二届中国CFO高峰论坛“中国财务共享第一品牌”的最高荣誉大奖。 截至2018年,以我国为总部的中兴财务云已发展成为全球多板块管理、核算等为一体的全球财务共享服务中心。
  3.2成本领先方面效果分析
  财务共享服务中心对集团公司的成本降低具有重要意义。中兴财务共享成立前后的一些成本、效率等比对,如表1所示。
  从图表可以看出财务共享服务中心成立后,基础财务人员减少了一半,总成本节约了323万元,为成立前总成本的50%。财务运作效率也得到50%的提高,每天业务处理能力为成立前的将近2倍,业务处理效率更是大幅提升。
  4中兴财务共享服务中心建设带来的启示
  4.1财务共享服务中心的适用性
  首先,财务共享服务具有较强程序性,重复性强,根据设定好的程序自动运行,其运行规则是一定且不变的。其次,在公司方面,大型企业才易形成规模效应,在需要较多人员的地方才能通过大量减少人员数量进而最大程度节约人力成本,起到共享服务最基本的作用。最后,通过共享服务可以促进企业与兼并企业或者业务的整合,降低总体管理难度。所以共享服务中心适用于业务特征较少、分支机构的财务工作规则较为统一、不断战略扩张的大中型企业或跨国企业。
  4.2财务共享服务中心的实施关键
  首先,是财务共享服务建设的时机。在建设共享服务之前要先对公司经营状况等方面进行全面了解,进行可行性分析,对其存在的可预知的风险进行控制。
  其次,是共享服务初创时期的标准化建设。企业要根据自身发展情况与需要合理制定一套操作规范,广泛征求外部计算机技术专家、财务专家以及调研人员的意见,对企业内部员工进行培训,严格要求其按照规范执行。
  最后,是共享服务发展时期流程与技术的完善。随着企业的发展,常常会使企业的规模扩大、组织形式改变等,共享服务中心也要进行完善以满足企业扩张、组织形式改变、流程重组等需要。
  5中兴财务共享未来展望
  中兴通讯在财务共享模式方面是先行者,没有任何企业可以给其任何经验,只能靠自己一步一个脚印的向前发展。随着全球经济化的深化与科技网络的飞速发展,未来中兴通讯的财务共享服务发展将会体现在以下几个方面:(1)与智能化更加紧密结合。共享服务通过对服务器数据的收集,智能分析数据信息差别,同质数据信息整合发送至不同的作业端进行处理。与智能化的结合将会进一步减少工作人员,从而大大减少人工成本,提高工作效率,降低管理难度,提升交易透明度。(2)进一步扩大共享服务边界。这里的边界不仅仅指地理边界,还包括共享服务的业务覆盖面,如各个运行流程不同的系统的集成。同时共享业务还要与外部如银行、税务部门等相结合,并实现上下游供应商的结合。(3)向虚拟财务共享中心发展。作为跨国集团公司,中兴通讯的公司遍布世界的各个国家,虽然现已达到全球116个国家及地区的全球财务共享服务,但仍需建立实体财务共享服务中心。而虚拟财务共享服务中心可以完成员工分布在全球任一角落,不受限制,只要拥有公司权限,不论语言是否相通,任何时间均可以进行财务共享服务的工作。虚拟财务共享服务中心可以极大限度减少成本投入,促进企业快速发展。
  参考文献
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