家族成员与职业经理人冲突原因及合作路径研究

来源:用户上传      作者:张紫桐

　　 摘要：家族企业引入职业经理人是其向现代企业迈进的重要体现之一。文章以上市家族企业为研究对象，对其内部管理者与职业经理人的权力分配情况进行理论分析。研究结果表明：家族企业与职业经理人之间缺乏相互信任，职业经理人并不“职业”;这使得家族企业在向现代企业管理制度改革的道路上遇到重重障碍。基于企业管理者和职业经理人的心理，提出了相应的解决路径，以期使家族企业与职业经理人有效合作，实现双赢。
　　 关键词：家族企业;职业经理人;管理者权力
　　 一、问题提出
　　 因受我国“家文化”的影响，家族企业普遍具有家族或关键人控制现象，即利用血缘和亲缘关系“捆绑”控制权和经营权;家族企业过度集权导致决策偏离，侵害中小股东利益的情况屡有发生。尽管家族企业管理者的权力问题一直是学者们研究的焦点，但是，其根源始终难以解决。据相关资料显示，家族企业在发展初期规模较小，面对错综复杂的商业环境和转瞬即逝的商业机会，一位创始人的强势领导和靠亲缘维系起来的强大凝聚力是家族企业能够发展起来的关键因素。这种基于家族权威的家族企业管理制度是绝大多数民营企业家的必然选择。
　　 家族企业管理和现代企业制度的根本区别就是所有权和控制权是否相分离。近年来，随着我国企业规模扩大、占有世界市场份额激增，家族企业管理模式逐渐与大背景下的现代企业制度背道而驰;家族企业改革势在必行。有不少家族企业进行引入职业经理人的尝试。虽然就目前来讲，这是缓解企业内部管理冲突最行之有效的手段;但在不少情况下，是不能成功的。那么该如何针对家族企业管理制度本身，缓解管理者和职业经理人之间的矛盾，对企业控制权进行合理分配呢？本文将就矛盾产生原因进行深入分析，并提出合理的合作路径。
　　 二、成因分析
　　 本文认为，家族企业管理者和职业经理人水火不容，究其本质，可以概括为三点。
　　 （一）家族成员管理减少代理费用的开支
　　 家族企业普遍认为，家族成员之间有着相同的价值观和财富目标，同时也尽可能的减少代理费用的开支;这种靠亲缘和血缘维系起来的利益关系被认为是最牢固可靠的。
　　 （二）家族企业管理者和职业经理人之间缺乏相互信任
　　 创始人自公司成立之初起就习惯了所有权和经营权“两权在握”，甚至习惯了“一股独大”，在决策时拍板;而当企业业已积累了一定财富后，却要从外部引入经理人分权，使家族企业在某种程度上经营的“私密性”被外来人窥探，这难免会有给企业带来风险的顾虑。同时，经理人素质良莠不齐，或创业者与经理人之间身份互换成本很低，导致经理人市场混乱。
　　 企业管理者与职业经理人之间的相互猜忌也不是空穴来风，国美电器的“控制权之争”就是很好的佐例。简而言之，创始人黄光裕因被捕入狱这一突发事件，将其位置转让给职业经理人陈晓，而他却落井下石，转而在公司开始了“去黄化”运动。“控制权之争”恰好发生在黄氏家族控股上市公司由家族管理向职业经理人管理的转型过程中，虽然二者这样的直接冲突在国外曾多次发生，但在中国尚属首例。因此，其在家族企业中的影响力可见一斑，更加深了企业管理者对职业经理人的偏见。
　　 （三）家族企业“排他主义”严重
　　 在代际传承问题上，“子承父业”的思想观念早已渗透到社会生产生活中的各个组织与单位当中。家族企业内部人员“排他主义”更是尤为严重，“外来户”多以利己为目的的思想先入为主。创始人自公司成立起权力巨大，颇有几分“开国皇帝”的意思;那么在“退位”继任时，一般要选择“皇子”继任、亲信“辅佐”;作为家族企业的领头羊，创始人在该问题上显得尤为固执：那就是牢牢掌握企业的所有权和控制权，以期使家族对企业拥有绝对控制权，顺利完成企业掌舵人位置的禅让。
　　 以上三个重要原因，使家族企业管理制度中引入职业经理人的改革举步维艰。
　　 三、解决路径
　　 家族企业管理者与职业经理人关系的重建是一个值得深入讨论的问题，双方冲突屡有發生。本文结合国美电器“控制权之争”案例以及当前我国家族企业与职业经理人的现状，提出如下的解决路径。
　　 （一）加强家族企业内部管理
　　 1.改革职业经理人激励机制
　　 职业经理人始终是企业中的稀缺人力资本。从某种意义上讲，中国家族企业对职业经理人的激励可以起到降低代理成本的作用。
　　 （1）完善职业经理人薪酬体系
　　 薪酬激励是缓解家族企业与职业经理人矛盾的有效途径。当职业经理人的薪酬与企业受益直接挂钩时，其经营动力将会增加，对企业的忠诚度提高，二者的信任危机将得到缓解;同时，企业所需的代理成本也会随之降低。
　　 （2）适当采取股权激励制度
　　 股权激励是指家族企业通过向职业经理人给予部分股权的让渡，从而起到激励的效果。企业转让部分股权，既不会影响家族对企业的控制，又能使职业经理人和家族企业达成统一的经营目标，实现双赢。
　　 （3）给予职业经理人充分的精神激励
　　 精神激励是指家族企业应适当放出部分控制权和决策权，给予职业经理人充分的信任和肯定。事实上，职业经理人与家族企业管理者之间始终存在管理信息获取上的不对等的情况。家族企业往往会限制职业经理人的职权，不把有关企业核心信息交付职业经理人处理，导致其工作无法正常开展，更加深双方的冲突。因此，适当放权以拉拢人心，也是十分必要的途径。
　　 2.合理设计家族企业内部选拔用人制度
　　 针对企业管理层和决策治理结构呈现出的家族管理特征，为避免家族企业普遍存在的“一代创业、二代守成、三代败家”现象的出现， 就应合理设计家族企业内部选拔用人制度，不能将家族伦理道德与企业制度混为一谈。家族企业要利用组织和机制的力量弥补企业个人强势领导的不足。舍弃个人独断的决策机制，建立健全以人为本的激励机制。企业管理者应当唯才是举，加强管理体系的建设。依照企业具体情况明确划分岗位职能，给予每个优秀人才晋升和发展的机会、调动员工积极性，让家族企业始终具有现代企业持续发展的新生活力。 　　 （二）加强职业经理人市场监管
　　 1.加强职业经理人市场体系建设
　　 由于职业经理人市场在我国尚属于起步阶段，因此其市场规则尚不完善，家族企业管理者与职业经理人的职责划分模糊，这也极大程度地限制了双方的合作。因此，要建立完善的职业经理人市场体系，明确规定双方的信息共享机制和薪酬保障制度。对于外部环境而言，也要建立健全法律保障体系，使职业经理人市场规范化、选拔高效化。
　　 2.合理设计职业经理人评估体系
　　 就我国现状来讲，职业经理人评估体系仍不明晰，导致职业经理人素质良莠不齐。因此要严格把控职业经理人包括职业素质和道德规范在内的任职标准，并建立健全职业信用奖惩机制;同时，根据职业经理人在企业中的表现和评价实行严格的淘汰机制，以保证职业经理人市场的规范性和稳定性。
　　 四、结语
　　 家族企业是中国一种传统的企业组织形式，家族企业有其存在的合理性和必然性，关键问题在于家族企业应当如何顺应市场经济潮流，在现代化企业林立的环境下生存下来。家族企业“家长制”的管理模式亟待改革，职业经理人的存在恰好满足了家族企业改制的需要。况且，家族企业和职业经理人之间的关系本就不是不能调和的，家族企业加强企业内部的管理、职业经理人市场完善监管体系，这是双方以求合作发展的共同需要。
　　 未來将有越来越多的家族企业进入“接班时间”，管理者如何妥善处理与职业经理人之间的关系、代际传承平稳过渡——这将是影响公司管理、决策和发展的特别值得进一步深入研究的问题。 本文由四川农业大学“民营上市公司公司治理存在的问题、成因及治理研究”科研兴趣培养计划项目等作用研究基金提供支持。
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　　 （作者信单位：四川农业大学）
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