论市场场域中的供电公司成本管理
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摘 要：电力企业市场化改制比其他企业要晚一些，供电公司在成本管理中还存在一些与市场场域不相适应的地方。本文从供电公司成本管理理念、方法、选择范围等方面就此做了简要探讨。
关键词：成本管理;理念;方法;范围;市场场域
1 市场场域中企业成本管理的作用
成本管理是市场场域中企业经济管理的核心内容，如果企业成本管理工作缺乏科学性、缜密性，企业成本控制的底线被突破了，就将意味着企业市场经营行为的失败，企业就会因而“蚀本”，甚至被逼到破产的边缘。也正是因为这样一种利害关系，在市场场域中，企业历来都把成本管理工作看作是所有一切管理工作的重中之重。当然，供电公司也无出其右。在市场场域中博弈的企业，没有谁可以享受到“特殊待遇”、不必计较成本得失而安然存在。毫不掩饰的说，在市场场域中博弈的企业，总是在想着如何才能以最小的成本投入来换回最大的经济回报，从而通过降低成本来争取博弈中的竞争优势，直至最终打败竞争对手。在企业日常管理工作中，之所以说成本管理是企业一切管理工作的重中之重，是因为在企业市场经济行为发生的过程中，成本管理的内容可以说涉及到了包括诸如企业的材料选购、加工生产、工艺流程、施工安全、产品质量、行政管理、后勤保障、市场销售、物流配送以及售后服务等在内的方方面面，是一项全过程、全范围、全感知、多维度、多层面、多关联性的管理工作。企业经济管理如果离开成本的预测、计划、控制、核算、考核、分析等功能，就会失去管理的根基，就会迷失管理的方向，企业预期的经济效益也就不可能实现。并且，一方面，成本管理为企业经营决策提供着坚实的依据，企业生产效率的高低、经济效益的实现、资金周转的快慢、未来投资的预判等等，都需要借助成本核算才能反映出来;另一方面，成本管理也为企业衡量经济绩效提供了直观、量化的价值尺度，提高了企业资源配置的合理性，提升了企业资源的利用效率。
2 强化市场场域中供电公司成本管理的建议
2.1 转换成本管理理念
电力企业多为国有企业，得天独厚的能源优势和市场优势，让电力企业过去在电能供应方面长期居于垄断性经营地位，严重缺乏成本管理意识。市场化改制后，电力企业在去行政化方面取得了很大进步，供电公司独立出来，商业性质显著增强，成本管理的重要性渐渐引起了公司管理者的重视。但是成本管理过程是一项复杂性、系统性、综合性等都很鲜明的管理过程，供电公司要像其他企业一样达成成本管理目标，单靠公司财务部门的独自努力是难以完成的，还需要从以下四个方面入手加强管理效能：
一是要打造全员共同参与的成本管理工作氛围。要让企业全体员工都清楚地认识到，成本管理目标的完成绝不只是财务部门的事情，企业各个部门、各个环节、各个员工都有参与成本管理的责任和义务，都应该为成本管理尽职尽责，在企业内部，人人都应该是成本管理主体。
二是要构建全过程的动态成本管理体系。市场场域复杂多变，企业成本管理不应该只满足于事后对统计数据的呈现，而更应该在事前就予以科学的指导规划，在事中就进行严格的监督管控，让成本管理以市场变化为导向，处在一种动态的实时调整之中，增加成本管理的时效性。
三是要关注隐性成本在成本管理中的重要性。在引入市场化机制之前，电力企业一般都不会主动去关注隐性成本对企业总体经营成本的影响，通常情况下只关注对象化归集后显性成本的作用。在市场化改制前，这种观念对企业成本管理的影响似乎还不明显，但是在市场化改制后，这种观念如不及时改变，企业成本信息的真实度就会大大降低，因为在市场场域中，机会成本、应收账款和存货占用的资金成本、人力资源成本等隐性成本已经成为了影响企业总体成本管理效果的重要因素。
四是要优化成本管理结构。企业成本管理的目的是让成本结构趋于合理化，而不是一味削减成本、压缩成本，如果企业把成本管理的目的简单定位为削减成本、压缩成本，那么企业的产品质量、生产安全、售后服务等等，都会因此而受到影响，无法达到国家规定的标准，其结果当然是得不偿失。所以，对于市场化改制后的供电公司来讲，在成本管理中还要选择恰当的方法，还需对成本结构进行科学配置，引导公司管理人员在原料、生产、市场营销以及人力资源管理等诸多方面对成本结构比例进行最佳优化，避免因成本结构配置比例的不科学而造成成本应用的浪费。
2.2 实施精细化成本管理
电力企业是特殊行业，供电公司的业务性质非常复杂，历史上的电力企业像其他企业一样也经历了很长时期的粗放型管理，这是历史原因造成的。在现代化的市场场域中，过去的粗放型管理模式已经成为了羁绊企业发展的阻碍。比如，在过去，电力企业多采用对成本进行定额管控的方法，这种定额管理方法显然是有损于企业成本支出效益的。因此，采取精细化的管理方法已经成为了各行各业进行成本管理的大势所趋。现代信息技术的发展，为供电公司实施精细化成本管理创造了有利条件。比如，电力公司对成本的事中管控需要建立在对资源消耗数据的实时分析基础之上才能完成，而能够为此提供便利条件和技术支持的只有现代信息技术，现代信息技术在供电公司成本管理中的应用让公司打破了对定额管理的依赖心理，使公司从此实现了单元成本的全流程自动化归集。又如，利用现代信息技术实施精细化成本管理也有助于电力公司对机组后期运维成本的支出结构进行实时分析，因而有效地避免了因前期初始成本投入过低而导致后期运维成本过高的不合理现象的发生，使成本结构配置趋于最优。
2.3 合理选择成本核算范围
在电力企业传统成本核算中，产品成本的选择范围是比较小的，一般只限于生产成本范围，比如直接人工成本、直接材料成本、生产费用成本等方面。而对于诸如在研发、销售、维修产品等方面所发生的管理费用，或者是在销售费用、财务费用等方面，在传统成本核算中只是作为期间费用单独列示于利润表，并不与具体产品发生钩稽关系，这样的成本核算结果肯定是会出现偏差的。与此相类似的，可以造成成本核算结果出现偏差的影响因素还有无形资产的摊销，维修费用的摊销以及固定资产的折旧等等。然而在市場场域中，供电公司所处的经营环境同过去相比已经发生了巨大的变化，电力企业的垄断性地位已经不复存在了，“吃皇粮”的特权也被收回了，独立出来之后供电公司被赋予了充分的市场经营自主权，需要在市场竞争中实现生产自救，完成扩大再生产。因此，原有的成本选择范围已经不适合市场场域中供电公司新的成本核算需要了，供电公司必须要结合企业和市场变化情况，对成本范围做出新的选择。比如，在对公司成本数据进行统计的过程中，公司应先对供电业务的特殊性做一个全面考量，然后再按照类别、用途、作业等进行成本数据的统计，这样得出来的成本核算结果才更接近真实情况。
2.4 制定成本管理激励机制
在供电公司，成本管理激励机制的制定主要是针对公司员工而言的。因为在供电公司中，人工成本占比是比较大的，并且人工成本还属于刚性成本，不能强制削减和压缩，那样做会伤害员工的企业情感和工作积极性，因此，要妥善解决这一问题，最好的办法就是制定成本管理激励机制。比如，制定差异化薪酬分配体系，提倡以效益为中心的“奖金挂帅”制，以鼓励企业员工一手创造效益，一手节约成本，养成良好的成本管理习惯，将新的成本管理理念融入到公司市场化的管理机制中去。
参考文献：
[1]钟莉娟.电力企业成本管理中存在的问题及处理措施研究[J].时代金融，2016，（17）.
[2]夏雪云.供给侧改革下企业加强成本管理的影响与对策[J].会计师，2017，（05）.
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