浅析中小房地产企业全面预算管理问题及对策

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　　摘要：面对竞争对手的不断出现，各种调控政策的不断出台，新的营销方式创新及消费者对住房及服务需求的不断变化，特别是“互联网+”大数据时代的到来，都对房地产企业的生存和发展提出了新的挑战，尤其是中小型房地产企业的经营压力与日俱增。全面预算管理是以企业的战略定位为导向，有效整合企业内部各种资源，规范管理流程，完善考核机制。实施全面预算管理能帮助中小房地产企业提升管理水平，增强企业的核心竞争力，帮助企业在日益激烈的市场竞争及压力下实现持续稳健发展。文章通过浅析中小房地产企业全面预算管理的现状、问题及原因，并提出实施全面预算管理的一些对策及建议，希望对中小房地产企业在新的政策及市场竞争压力下提升管理有所借鉴。
　　关键词：中小房地产企业;全面预算;战略定位
　　现代企业的全面预算管理是以企业的战略定位为导向，以企业按规范的流程编制的全面预算为基础，涉及全方位、全过程，面向全员，集执行、监督、考评、激励于一体的企业综合管理控制系统。全面预算管理可以帮助中小房地产企业把战略决策具体化和数量化，起到激励员工，过程控制及有效奖惩的重要作用。企业全面预算管理的关键绝不是单单降低成本，削减各项费用，而是通过全面的预算管理、通过精细化管理降低隐形成本，优化企业管理流程从而做到企业资源的合理配置及整合，真正达到有效地、全面地降低企业全部营运成本，提高企业经济效益的目的。随着近几年市场管理越来越规范，各种规章制度不断完善，房地产行业已经过了“卖图纸”的粗放管理阶段，进入精耕细作的精细化管理阶段，全面预算管理地实施将强有力的帮助企业实现精细化管理。
　　一、房地產企业全面管理的现状
　　在2009年后，中小房地产公司如雨后春笋般冒了出来。当时在房价上涨的影响下，人人都想去做房地产，大家都认为房地产行业暴利，认为只要有了地，躺着也能赚钱。所以中小房地产企业起步阶段管理意识淡薄，而且对全面预算管理的概念停留在财务管理层面，认为预算是财务部门的工作，没有认识到它的全员全过程性。还有一个误区，房地产开发项目在启动前都会做工程造价预算，大多数企业对工程造价预算很重视，也误认为这就是房地产企业的预算，并以此作为预估项目利润的基础，从而得出项目利润情况的概算。但在项目实施过程中，大多数企业只关注现金流，秉承“现金为王”的理念，成本控制意识淡薄。好多项目开发结束，完成税收清算及财务决算后，实际利润和预期差异较大;即使总结分析原因，也只能作为事后的反馈，无法做到事前控制，过程跟踪。归根结底是没有领会到全面预算的精髓，没有重视全面预算的全过程，造成企业的管理粗放。
　　二、中小房地产企业全面预算管理面临的困境及问题
　　（一）意识薄弱、概念模糊
　　很多中小房地产企业自身实力弱，更多的关注短期利益，只考虑发展新项目，认为全面预算管理仅是财务部门的工作，不但自己不会参与预算制定及执行过程，更没有意识安排各部门及全员参与。殊不知全面预算体系包括业务预算、资金预算、筹资预算和财务预算，既反映企业日常经济活动，也反映企业资本性财务资金筹措和使用，全面覆盖各部门的业务。而且房地产行业的全面预算既包括项目全周期投入产出计损益情况，还包括分解到每年度的经营计划、销售预算、开发成本预算、管理费用预算、财务费用预算等预算指标;还包括根据开发计划及节奏延伸出来的工程施工计划、销售开盘及回款节点计划、证件办理计划、验收及交付计划、物业服务标准、人力资源储备及培训计划等非财务指标，涉及到各个部门全体员工，通过各项指标的分解能清晰的梳理出开发计划及工作流程。如果其他部门都不配合，仅靠财务部门无法对业务数据做出合理的判断。
　　（二）预算编制基础不科学，方法单一
　　房地产企业的工程造价预算先后采用过99定额、09清单、港式清单等作为编制依据，而对于全面预算没有很科学的编制基础。常规做法是，开发成本部分以工程造价预算为基础，其他费用通常区分为固定费用和变动费用。中小房地产企业也很少有历史数据可以参考，在费用编制上要么采用零基预算，要么简单的根据行业平均数据结合固定增长率计算确定，方法单一。预算结果不能和整体战略及当年的经营指标挂钩，而且预算编制通常侧重于结果而不关注过程。
　　（三）预算机构不健全，执行力度较弱
　　中小房地产企业由于对全面预算的意识比较薄弱，管理体系简单，管理方式垂直单一，所以很少专门设立预算管理委员会，也很少由董事及高管成立全面预算工作小组，分工安排全面预算工作。大多数企业都把预算工作界定为财务部的工作职责，由财务部牵头，完成全面预算工作。但是由于财务人员专业受限，且很少了解企业长期战略目标，不能通过全面预算完善业务流程及提升管理效率。而且预算基本停留在“年初编一编，年末看一看，年中不管用”的层面，对整体的开发流程掌握不全面，只能根据汇总数据，对资金的匹配及利润率的控制提出财务部的建议，追求片面的数据指标，成为汇报的“效果图”，预算执行过程中其他部门也不会积极配合，执行力度较弱。
　　（四）预算缺少分析，与考核机制脱节
　　由于中小企业全面预算工作主要由财务部门来完成，在执行过程中各部门很少能严格的按照预算目标执行，财务部也很难做出完整的年度及月度预算执行差异分析，能提供的只能是纯粹的数据差异，没有办法根据差异分析发现企业管理过程中存在的问题，也就达不到通过预算提升管理效率的目的。而且，人力资源部门的考核工作根据各部门的业务特点确定，与预算指标脱节，再加上考核人员的专业限制及个人倾向和爱好，又没有预算目标作为依据，导致考核缺乏公平公正性、流于形式，很容易形成大锅饭、平均主义，对人力资源管理工作会造成较大的困扰。
　　三、中小房地产企业全面预算管理的对策及建议
　　（一）提升管理意识，明确概念
　　中小房地产企业的老板、股东及高管应该高度重视全面预算管理的作用，从机构设计，制度约束及人员配备等各个方面全力支持全面预算工作。要组织全员培训，强调预算管理的重要性，详细讲解预算编制的方法和过程，让全员了解预算目标与考核机制紧密挂钩，与个人收入息息相关，了解公司实施全面预算管理的决心，提升全员参与意识。而且，应该正确理解全面预算管理和工程造价管理的区别，明确这两项预算的概念。 　　（二）合理界定编制基础，选择多种方法
　　全面预算管理应以企业长期战略管理为基础，首先根据项目开发周期制定出项目销售预算、开发成本预算、费用预算、工程施工计划、人力资源计划、销售推广计划、房屋交付计划及项目预计利润等全面预算的各项内容，然后分解出年度及月度计划，并且根据各项指标的特点及要求，灵活选择固定预算、变动预算、零基预算及滚动预算的方法，尤其应多尝试滚动预算，将预算期与会计期间脱离，随着预算的执行不断的补充预算，使预算周期始终保持12个月，使各级管理人员对未来始终保持12个月时间的考虑和规划，从而保证企业有充足的时间规劃未来经营活动。
　　（三）完善管理机构，加强执行力度
　　确定完善有针对性的组织架构是实施全面预算的基础。中小房地产企业大多没有专门的预算委员会来专门负责全面预算工作，但是由于管理模式简单，管理方式直接，可以成立全面预算工作小组。由公司总经理或副总经理任组长，从现有各部门选择各种专业的人员担任组员，把全面预算管理工作作为预算管理小组的工作职责，明确分工，制定工作计划，责任落实到人，全员参与。根据预算编制梳理出业务流程，由预算工作小组组长以全面预算梳理出的业务流程作为企业日常管理的目标，按年按月按节点严格实施，并且工作小组应长期存在，不应在编制预算时成立，执行过程中解散，应随时加强预算执行力度，充分发挥全面预算提高管理效率的作用。
　　（四）定期分析，与考核机制挂钩
　　有了全面预算工作小组的组建，并不断加强预算的执行力度，就形成了全面预算管理的各项财务指标（销售额、回款额、开发成本、销售费用、财务费用、管理费用、配套费、施工周期等）及非财务指标（员工离职率、客户满意度、证件办理速度、物业服务等级、企业文化建设等）。人力资源管理部门可以以各种指标作为考核依据，定期预警指标完成情况，并提请预算管理工作小组，分析原因，寻找改进的方法。月度的绩效考核和预算指标完成情况挂钩，客观公证，让员工的努力都能得到认可，从而提升公司整体的管理素养，也能激发员工的工作积极性，留住人才，保持企业核心竞争力。
　　“打铁还需自身硬”，面临越来越规范的市场，面对“互联网+”大数据时代的到来，中小房地企业在适应新的营销理念及购房业主需求的同时，应该加大力度推行全面预算管理，以帮助整合企业内部各种资源，规范管理流程，完善考核机制，有效帮助中小房地产企业提升管理水平，增强企业的核心竞争力，确保企业长期战略目标的实现。
　　参考文献：
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　　[3]魏红.房地产企业实施全面预算管理的方法及路径探讨[J].财务审计，2018（33）.
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　　（作者单位：陕西聚旺伟业房地产开发有限公司）
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