试析企业预算管理的困境与优化
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作者:梁惠容
摘要：随着现代企业制度的建立与完善，现代的企业管理成为“系统化、战略化、人本化”的管理，它需要通过业务与财务 、收入支出的整合，明确、适度的分权、授权、战略驱动的评价等，来实现企业的目标利润、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、效益稳定提高的目标。文章论述了企业预算战略、管控及考评中存在的问题，并结合工作中的实际情况对企业管理提出几点建议，以使企业预算管理完善优化，并顺利实现企业预算目标。
关键词：企业;预算管理;困境;优化
一、预算管理含义
预算是对企业未来经营活动和相应的财务结果进行全面预测筹划分析考评，为实现企业的预算利润，通过对预算营业收入、预算成本费用及资金收支等进行预测，科学、合理配置企业各项资源，并对预算项目的执行过程进行监督和分析，评价和反馈执行结果，指导预算经营活动的有序开展。并编制预算财务报表，反映企业未来期间财务状况和经营成果。
二、预算管理存在的问题
（一）预算目标缺乏战略导向性
企业战略的制定、选择和决策影响着企业的发展方向和核心竞争力。但是企业只注重短期经营效益，而放弃研发新产品、新领域，减少投入新设备等，忽略长期经营目标，可能导致企业发展的局限性、风险性，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动机。从而使得预算指标与未来的经营规划不相适应，每期编制的预算指标间缺乏真实性，预算期间的效果难以实现。
（二） 预算管控存在的缺陷
1. 忽略企业内部各预算执行单位的控制重点
集团层面的预算，从内容上看包括业务预算、专项预算、财务预算，从层次上看包括分企业、子企业的预算和总部职能部门或事业部门的预算，但不少企业将大量的精力放在管理费用和生产成本的基础上，而对销售收入、应收账款、现金流等其他重要指标的完成情况重视不够。
2. 尚未建立预算执行预警机制
预算执行情况是控制的基础，也是企业预警机制的重要组成部分，但是企业分析报告未能反映出企业经营战略的实现程度，未能从产品、渠道、区域等多个维度反映出预算执行情况，未能及时提示企业经营中存在的重要风险，不能反映出企业战略上调整和修正后的财务后果。
3. 业务与财务工作存在的问题
业务部门主要负责企业具体业务的开展、跟踪、终结等方面工作，掌握企业的第一手数据。财务部门则负责企业资金管理、会计核算和监督、分析报告工作，习惯性不参与业务活动的工作，主要依据企业的业务报表数据来了解企业经营项目实际的财务状况和经营效益，并进行深入分析和做出客观评价。难以获得企业经营的第一手数据作为参考资料，无法及时分析其数据的有效性。业财数据缺乏同步性，导致业务与财务的监管工作难以实施。此外，企业只注重预算结果分析，而忽略了预算过程的分析，难以构建事前预算、事中控制、事后分析的财务管理。
4. 忽略预算风险的管控
企业经营过程中，必然会面临激烈的市场竞争，风险无处不在。有些企业没有风险意识，不知晓风险，不能准确地识别风险，不能采取有效的风险应对策略。未能建立全面的企业风险管理体系和制定企业全面风险管理流程。
（三）预算考评存在的问题
企业进行预算考评时没有虑到顾客满意度、新产品开发能力、社会贡献等非财务指标。没有协调好各个部门之间、人员之间的工作目标，设立的考核部门不明确、选取的考核内容不具体、制订的考核制度不完善等等，不公平的奖惩制度会大大降低员工的积极性，滋生本位主义和资源浪费，影响企业经营绩效。
三、优化全面预算管理工作的策略
（一）依据企业战略确定企业预算目标
企业根据实际情况和变化的市场环境确定发展目标、选择预算管理体系，在进行战略目标确定过程中，要兼顾基于战略目标的预算管理体系的初步确定。遵循先进性、可行性、适应性、导向性、系统性的原则，同时全面考虑预算管理目标的诸多因素，如国家政冶策略、出资人预算目标预期、预算期内重大事项调整、企业所处发展阶段、以前年度经营情况等、需增补临时预算、企业战略的调整、董事会认为应调整的其他事项影响。无论干扰因素变化多么复杂，在预算管理制定过程中，始终坚持预算管理目标要从战略目标出发，合理运用预算目标的确定方法，如有：利润增长率法、比例预算法、上加法、标杆法和本量利分析法。
企业战略发展目标和企业愿景仅仅为预算管理目标的确定提供了基本预算方针政策，采取适当有效的方法，必能为预算管理体系的构建提供科学有价值的参考数据。举个简单的例子，在企业战略目标中有些企业明文规定“要在未来5年内将企业变为中国百强企业”，若想实现这一战略蓝图，在5年内企业的业绩考核指标不再是一般企业所采用的标准，而应该参考中国百强企业的业绩指标进行考核，这就要求企业通过认真分析寻找到和中国百强企业在财务管理方面的差距，并在未来5年内改进财务管理方法，缩小和中国百强企业的差距，所以预算管理目的的确定显得尤为关键。不管战略目标采取何种方法确定，均要求从战略目标中给出全面预算管理编制所需的财务信息明细，这是预算编制的基础数据和资料，对于预算编制起着重要作用。企业全面预算管理目标在确定时，可以参考企业战略目标所要求的初步预算、企业的经营状况、标杆企业的经营理念以及企业外部环境的变化等。
（二）预算管控体系科學合理
首先，根据企业制定的预算财务资金管理制度要求，落实资金支付管理规定，保障资金安全，各部门必须全面执行。对已纳入预算的资金支付项目，均应按企业的资金支付审批程序执行，对审批手续不完善、票据不合规定的支出，财务部一律不予以支付，如属预算外的紧急支出项目，应经企业班子会讨论、报董事会批准后，方能办理支付。资金支付方式如：现金支付、银行票据结算等使用的范围与审批流程做到安全合法合理。部门负责人要对资金申请事项的真实性、合理性、项目预算（计划）的执行情况以及项目的进度情况进行复核，财务部负责人对发票的合规性、申请金额的准确性、手续是否齐备、所附资料是否完整等进行审核，分管领导、总经理根据企业规定的审批权限进行审批，对不符合规定的资金支付申请，应拒绝批准支付。 其次，为规范企业领导成员管理的决策行为，防范决策风险，提高决策水平，进一步促进企业科学发展，凡属企业预算的重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作（以下简称“三重一大”）的事项必须采用“先会内、后提交”的方式，事先召开董事会进行讨论研究，提出意见和建议，再按程序提交经营班子会集体作出决定，任何班子不得擅自决定。如制订大额度资金使用的决策程序：（1）由制定部门提出资金的使用意向、额度;（2）由分管理领导负责，对资金使用情况进行审核，提出具体意见;（3）根据资金使用意向、额度，按照规定权限，召开董事会进行讨论研究，提出意见和建议，再按程序交经营班子集体研究决定。
第三，预算收入的管控，收入是预算目标的有力保证，收入在预算上体现为价格与销量（客户），但有些企业还需考虑不同产品的结构。（1）编制销售预算时，企业应对每个产品制定一个目标销售价格，而目标售价进行市场调研分析，可参考地区同行业标杆企业的标准，同时根据不同类型的客户（单个客户与集团客户等）做出相应的调整，以满足产品在市场销售的竞争与获利能力。（2）客户的管理与评价，企业销售团员定期拜访、调查客户对产品的需求喜好等情况，并归档整理客户的基本信息、授信信息、交易信息等，对于潜在业务的客户重点关注引导消费。编制客户满意度、客户投诉率等指标，并改善客户的服务质量。（3）产品结构可通过自主研发、丰富产品线等，同时加大力度对业务人员对销售产品知识和销售技能水平的培训。
第四，业务与财务融合，实际是自动化和信息化相互整合，实现业财数据信息流转顺畅和全面共享。通过建立业财融合的信息传递桥梁，构建完善的预算管理信息传导机制体系，同时组建业财融合团队，通过业务工作人员与财务工作人员的相互融合，促进双方人员的工作交流学习，深入了解各自业务的性质与要求，进一步推进部门人员的工作质量与效率。促使业务和财务管理正规化、合理化高效运行，有效提高企业经营整体管理水平。
第五，加强风险管控，企业风险管理是一个过程，要由企业董事会、管理层和其他人员参加实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响企业的潜在事件，并通过管理风险使不利因素控制在该企业的可承受范围之内，为企业目标的实现提供合理保证。建立企业风险管理的目标，使企业落实风险管理责任、加强对重大风险因素的识别及评估、提供对决策有价值的信息。使企业尽量避免危险性因素发生、提升运营效率和合规性、抓住发展机遇。合理设置风险组合，能及时应对风险，实施各种风险所带来的综合影响力的管理，使企业顺利实现发展目标。
（三） 优化设计预算绩效评价体系
首先，制定绩效目标，按预算管理的目标对预算绩效进行严格审核，并在预定的时间内对绩效目标做出批复，使其目標达到量化、可衡量的标准，调动经营者、职工的积极性和创造性。
其次，年度预算中对绩效目标的跟踪管理，如：测算企业的效益，定期分析企业的经营情况，定期获取绩效运行的信息并进行汇总分析，对偏离绩效目标、预期无效项目等及时提出调整，设计一个合适的持续改善的预算目标。
最后，考核指标一定要与战略目标有因果关系并逻辑一致。应科学合理设置指标方法，如：关键绩效指标法、经济增加值法、平衡计分卡。在选用以上方法时应全面考虑企业绩效管理及风险、财务与非财务指标的考核评价、顾客满意度与员工满意度、等，同时考核需要关注显性的激励（薪酬与岗位），也要关注隐性的激励（尊重和认同），确保预算指标的全面完成。
参考文献：
[1]李鹏，蒙霄.推进预算管理信息化，迈上精益财务新台阶[J].中国总会计师，2020（02）：30-33.
[2]张济柳.业务重构下的集团全面预算管理实践[J].中国总会计师，2019（12）：86-87.
（作者单位：佛山市南海区丽雅苑房地产发展有限公司）
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