作业成本法在建筑施工企业中的应用

来源:用户上传      作者:薛诚

　　 摘要：当前，建筑市场竞争日趋激烈，施工企业在规模不断扩大的同时，企业的利润却无法同步增长。国家对房地产市场的调控政策频出，让施工企业面对更加残酷的市场竞争的同时承受着巨大的生存压力。建筑施工行业的竞争主要集中在成本造价的竞争上，由于存在巨大的施工风险和下游企业的利润分成，施工行业已经彻底成为了一个微利行业。在微利时代，建筑施工企业如何通过强化企业内部管理，降低企业成本来提高市场竞争力？文章从实际工作出发，阐述了作业成本法在施工企业中的具体应用方法及对成本管理起到的积极作用。
　　 关键词：作业成本法;工程施工;实际应用
　　 一、施工企业实施作业成本法的重要意义
　　 作业成本法是以作业活动为基础，根据成本动因对作业活动进行动态追踪，然后将作业活动耗费的资源价值进行合理分配的方法。施工企业实施作业成本法具有以下意义。
　　 （一）作业成本法可以改变间接成本传统的管理方式
　　 工程施工项目通常都存在工期较长、时间跨度较大、材料价格易波动的特点。作业成本法通过对作业内容的分析、识别，将各项工序的资源需求进行最小单元的划分，并建立作业成本库。施工企业可以根据成本支出的脉络，从资源匹配到作业活动开展再到工程项目完工交付的全过程进行跟踪控制，改变了建筑施工企业对间接成本传统、粗放、随意的管理方式。
　　 （二）作业成本法可以节约成本，将过程管理变得动态化
　　 在施工过程中，施工企业利用作业成本法分析、识别具体的作业内容，形成最小的作业单元，清晰地了解每项工序需要耗费的资源数量，从而提高资源的利用效率，减少不必要的资源浪费。作业成本法的作业活动分析过程，将原来粗放的项目施工工序变成了规范、有序的标准作业流程。将实际变动的数据及时与计划数据进行对比，实现了项目施工过程的动态管理，准确地得出实时的执行结果，让项目的实施方案调整变得有预判、有计划、有依据，更加合理，切实保证项目施工全过程的可控。
　　 （三）实施作业成本法可以提升企业的管理水平
　　 作业成本法在实际应用中，有别于其他传统的成本管理方法。它要求企业必须以能够准确划分作业为前提，因而基础工作量较大，对企业的信息化建设程度要求较高，施工企业通过实施作业成本法，可以提高部门之间的沟通和协作;促进员工提升工作效率;实现企业内部的作业信息共享，在实施精细化管理的过程中切实提升企业的管理水平。
　　 （四）实施作业成本法可以完善绩效考核评价体系
　　 作业成本法将各种费用、成本的消耗更加合理、客观、公正的分配到各个作业中心，将各个作业中心作为绩效考核的主体，责、权、利更加公开、透明，奖惩依据更加充分，员工绩效考核制度更加完善，减少了成本费用的开支，促进了企业节能降耗工作的开展。
　　 二、当前施工企业成本管理中存在的问题
　　 （一）成本控制体系不够完善
　　 在实际工作中，施工企业通常将项目管理的重心放在施工进度控制和主要材料支出方面，忽视了全方位、立体化、精细化的成本控制，缺乏相对完善的成本控制体系对实际工作加以指导。例如，某些企业的定额计划编制，对定额项目的描述笼统含糊、缺少定额用量和定额价格、对新的施工工艺流程更新不及时，导致成本测算从开始就出现偏差。同时，成本价格易受地理位置、项目规模大小等因素的影响而出现波动;成本控制易受外部各种因素的影响而受到阻碍。上述各个环节如果处理不好，部门间的沟通不到位，工作衔接不顺利，成本控制制度不能落实到位，监控体制不健全，都会导致成本控制工作成为一纸空谈。
　　 （二）施工企业对项目成本缺乏动态管理
　　 在实际工作中，很多企业都把项目成本管理理解为一个独立的、静态的管理活动。主要由财务部门在事后进行记录，很少会深入的分析成本发生的原因，更不会倡导全员参与项目成本管理的工作。项目负责人也只是关注项目成本的大小、是否满足盈利要求以及是否能够通过绩效考核，往往忽略投入与产出的效率水平高低，更不会去考虑成本管理带来的其他诸如企业品牌形象、客户满意度等其他经济效益。
　　 （三）企业融资成本决定了项目成本的高低
　　 现在很少有施工企业是在用自有资金来满足项目的资金需求。在实际工作中，建筑施工企业普遍的结算方式都是按照“进度款+竣工款+尾款”的模式进行结算，因此普遍存在先垫款施工后收款的情况。对于国有大中型企业来说，拥有国企背景、良好的企业信用、强大的企业集团实力、多样融资渠道能获得较低的融资成本;而中小企业由于公司规模较小、自身竞争能力不足、财务管理能力有限，融资渠道单一通常融资成本较高。因此，融资能力的不同对建筑施工企业的项目成本有直接影响。
　　 三、作业成本法在工程项目中的应用对策
　　 （一）成本控制体系要适应项目管理的需要
　　 施工企业的建筑项目通常都是形式单一、施工程序复杂、对施工过程中的过程管理要求较高，任何一个环节考虑不周都会对项目整体的成本产生较大影响。如果能够合理、高效的对资源进行调配，就能够避免资源的浪费和损失，因此必须有一个跨越部门的组织来进行全盤的考虑、统筹和协调各项工作。在实际工作中，通常都是以项目公司或项目部的形式来构建这项目管理组织，从项目设计施工方案、施工计划、材料配套等各个环节，来进行成本形态的分析及作业活动的成本控制工作。
　　 （二）积极促进项目动态管理，加强施工方案优化
　　 从施工现场管理的控制来说，优化施工方案可以更好的去履行合同，保证工期计划的落实到位;从成本控制的角度来说，要在整个项目的施工进度、质量要求、资源的投入程度及其它的相关管理要求和企业获取项目效益之间进行权衡，把每一个施工环节的资源投入和价值创造，或是对下一个施工环节的影响程度作出及时有效的比对，动态的去选取相对来说更合适的施工方案，最终达到业主、施工企业、上下游供应商之间的一种利益平衡。
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