集团公司全面预算管理存在的问题与对策
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作者:郭东峰
摘 要：预算是财务管理工作的重点，随着现代企业经济业务日渐繁杂化，全面预算管理因能够助力现代企业发展财务管理能力、强化内部管控、落实经营战略、提高运营效益等，其重要性持续提升。因此，从不同角度出发探析现阶段集团公司全面预算管理中出现的问题，并提出相应的解决对策，以能够在高效处理各类问题的同时强化全面预算管理，持续提升预算能力、运营效率以及经济效益。
关键词：集团公司;全面预算管理;问题;对策
在现代市场经济大环境下，各行各业集团公司之间的竞争日渐激烈，各集团公司必须在经营发展过程中持续增强市场核心竞争力，而这与经济效益密切相关，全面预算管理是现代集团公司持续增长经济利润的有效策略。集团公司要全方位、深层次剖析现阶段全面预算管理新要求以及实际问题，在经营管理实践过程中不断探究合理化的路径、对策，优化全面预算管理各环节的同时最大化提高预算执行力，高效开展预算工作的同时规范化调配、使用流动资金，满足经营生产以及管理发展的资金需求，同步实现全面预算管理以及长远发展的战略目标。
一、集团公司全面预算管理概述
全面预算管理就是现代企业在判断、分析内外部环境的基础上规范化预测、决策，合理配置内部各类资源，具体规划的同时高效开展经营管理、投资融资、财务管理等经济活动。全面预算管理主要体现在这几个方面，经营预算、专项预算、财务预算[1]，经营预算和集团公司日常开展的经济业务密切相关，比如采购预算、生产预算、人员管理预算;专项预算是集团公司根据重大的决策等，编制的各类预算，体现在投资、融资等层面;财务预算和集团公司的财务整体状况、资金收支、经营管理成效等相关，比如预计资产负债表、预计现金流量表。全面预算管理是对集团公司各阶段战略规划、经营管理目标的具体呈现，关乎现代集团公司生存发展、经营管理等。集团公司在经营发展中加强全面预算管理有着重要的现实意义，有利于高效监控经济业务、流动资金、投资融资等[2]，科学调配、利用已有的各类资源，比如人力、技术，控制财务成本的同时提高经营管理成效。同时，有利于加大内部控制力度，层层落实战略规划的同时顺利实现长期以及短期经营目标，促进经济利润不断增长，提高在行业市场中的竞争力以及影响力，延伸、拓展资金链的同时为长远发展提供重要的资金保障。
二、集团公司全面预算管理中的问题
集团公司要在运营发展中系统化剖析全面预算管理情况，多层次探究全面预算管理中面临的问题、困境，明确现阶段全面预算管理的关键点、难点，更好地在处理现实问题的基础上持续提升全面预算管理的有效性。
1.认识不深入，重视程度不高，和战略规划衔接度不高。尽管现阶段大部分集团公司在经营管理过程中已经意识到全面预算管理的必要性、重要性，但对全面预算管理的认识并不深入，重视程度也不高，在全面预算管理层面投入的物力、人力等不多，过分关注各阶段经济利润获取，误认为全面预算管理只是财务部门相关人员的工作，导致全面预算管理形式化，全员参与程度不高的同时预算编制、预算执行等有待完善。此外，全面预算管理直接关系到集团公司各阶段战略规划有效落实。由于集团公司业务多元化，子公司比较多，在一系列因素作用下，经营目标、管理决策、业务项目等传达不到位，预算管理人员对总公司提出的战略规划把握不全面、不准确，影响全面预算方案制定以及编制、执行、分析等[3]，全面预算管理、各阶段战略规划之间的衔接度不高，全面预算和实际情况不吻合，影响长期以及短期经营战略目标顺利实现。
2.全面预算管理组织架构不完善，全面预算管理的目标以及责任模糊化。各项全面预算管理工作高效开展离不开完善的组织架构，但某些集团公司设置的全面预算管理组织架构有待进一步完善，集团公司、子公司二者缺乏良好的沟通、交流，集团公司各个职能部门以及各子公司在全面预算管理方面的目標、责任模糊化，不利于科学调配内部流动资金、固定资产以及各类资源，导致全面预算管理中出现风险隐患问题[4]。
3.全面预算管理机制不科学，全面预算编制不规范。集团公司各阶段生产运营方向、经营战略规划以及全面预算管理的目标、重心、难点等并不完全相同，落实到全面预算管理中的各项机制也需要加以优化完善。由于调整、优化等不及时，编制、评审、监督、考核、奖惩等全面预算管理机制不科学，缺乏相应的制度体系、规范、细则等，不利于从根本上提高全面预算管理效率以及经济业务水平。此外，全面预算管理成效和全面预算编制有机联系[5]，但全面预算编制的方案、内容、方法等不合理、不规范，出现较大的预算偏差以及资源、资金浪费等情况，影响后续预算执行、预算分析等，不利于提高资金运行效率以及运营经济效益。
4.忽视全面预算执行及监督，全面预算执行结果和绩效考核联系不紧密。在运营发展过程中，某些集团公司对全面预算执行以及监督的认识不深入，执行以及监督力度不够，没有及时探析全面预算管理问题以及发生的主要原因，经营管理策略、全面预算管理方案等调整滞后，导致全面预算管理、生产经营实际衔接度不高，全面预算管理作用难以充分发挥，生产经营效益受到一定的影响。此外，全面预算执行结果、绩效考核两大层面联系不紧密，落实到全面预算管理中的绩效考核体系、指标、方法等不合理，绩效考核实效性以及量化程度不高，绩效考核难度系数较大，不利于及时改进全面预算管理质量。
5.全面预算管理信息化程度不高，全面预算管理队伍建设力度不够。在信息化时代背景下，集团公司全面预算管理信息化不可避免。由于硬软件设施方面投入的力度不够，全面预算管理信息化程度不高，全面预算信息数据处理、传递等不及时[6]，延长全面预算编制时间，全面预算管控难度增大，全面预算结果准确率不高等。此外，全面预算管理工作有序开展需要高素质的全面预算管理人才，但预算管理队伍建设力度不够，全面预算管理人员的知识水平、综合能力、专业素质等有待进一步提升。
三、集团公司全面预算管理问题的解决对策 以问题为导向，联系运营发展实际的同时探究、活用多种解决对策，加大全面预算管控力度的同时促使预算更加标准、有效。以下本文将从多角度提出现阶段集团公司经营管理中解决全面预算管理问题的一些对策，以期在全面预算管理过程中提高资金运行效率、经济效益以及综合实力。
1.深层次认识，提高重视程度，与战略规划无缝衔接。集团公司要在探析各类问题、从管理实际出发的过程中深层次、系统化认识全面预算管理，提高重视程度的同时将其和经济利润增长、长远发展等放在同等重要的位置，在宣传、教育过程中对不同管理层级以及职能部门岗位人员进行深层次引导，使其从思想层面深化认识全面预算管理的同时增强意识，让全面预算理念深入人心的同时提高全员参与程度，发挥不同岗位人才优势，促使全面预算管理更加高效。此外，集团公司要准确把握全面预算管理、战略规划之间的衔接点，系统调研、联系实际的同时把握细节，落实自上而下、自下而上以及上下结合的原则[7]，合理调整全面预算管理方向以及战略规划内容，将全面预算管理和运营各阶段提出的战略方针、战略路线等深度衔接，提高全面预算管理整体层次。
2.完善全面预算管理组织架构，明确全面预算管理的目标和责任。集团公司要在细化探究过程中完善已设置的全面预算管理组织架构，包括董事会、股东会、预算管理委员会、领导小组等[8]，协调统一的同时在源头上优化决策机构，促使落实到全面预算管理中的组织体系更加科学。随后，完善组织架构的同时联系生产经营实际、战略规划落实情况，科学分解的同时明确各级全面预算管理目标，将全面预算管理责任落实到不同工作岗位，采用“集权+分权”的方式来处理不同管理层级之间的联系，对于关乎集团公司运营、财务筹资、人力资源、投资和战略方向的重大预算事项，应采取集权方式;对于下级子公司生产经营、采购、维修、人工成本等预算事项，应采取放权方式。通过“集权+分权”的有机结合，共同致力于全面预算管理，提高全面预算结果精准度。
3.深化全面预算管理机制，优化全面预算编制及评审。集团公司要在调整组织架构的基础上深化全面预算管理机制，体现在预算编制、预算监督、预算考核、预算分析等层面，促使各项机制和各阶段全面预算管理实际情况吻合。以机制为切入点，以管理问题为基础，制定针对性的管理规范、管理细则，结合生产经营需求、经营战略规划等，调整已设置的全面预算管理流程，促使全面预算管理更加标准化、程序化、具体化[9]，具有较高的可操作性以及实效性。此外，集团公司要多角度探析全面预算编制中呈现的实际问题以及影响因素，准确把握当前全面预算编制新要求以及流程，科学制定、修改、调整编制方案，科学指导全面预算编制，巧用编制方法的同时联系开展的生产经营活动、经济业务活动，规范化编制全面预算，严格按照评审要求，多角度、深层次评审各阶段编制的全面预算，在完善、强化的过程中促使编制的全面预算更加科学、精准、完整。
4.重视全面预算执行及监督，全面预算执行结果与绩效考核深度联系。集团公司要重视全面预算执行以及监督，调整、分解全面预算指标的同时将其落实到各部门不同工作岗位，联系各部门的同时高效控制预算执行全过程，采用轮岗监督的方法，动态监督各阶段全面预算执行，及时发现、分析、纠正全面预算执行中呈现的偏差问题，深入剖析影响因素、发生原因等，结合行业市場环境变化、自身生产经营情况等，提出针对性的策略、方法，细化监督、持续跟踪的同时持续提升全面预算执行力。此外，集团公司要将各阶段全面预算执行结果、绩效考核两大层面深度联系，围绕所在行业主要特征、生产经营情况、经济业务开展状况等，以全面预算执行结果为切入点，优化与之对应的绩效考核制度体系，围绕自身所处的发展阶段、生产经营规模等[10]，以月、季度、年度为基础，合理制定全面预算绩效考核的标准、细则、指标、权重，考核指标体现在应收账款、存货周转、现金流、运营收支等层面，优化绩效考核方法的同时量化考核全面预算，完善编制、执行等环节，最大化提高全面预算管理成效。
5.构建全面预算管理系统，加强全面预算管理队伍建设。集团公司要从新时代以及行业发展的角度出发，深化认识全面预算管理信息化，加大在这方面的人力、资金、技术等投入力度，优化硬软件设施的同时构建全面预算管理系统，设置预算预警、预算编制、预算控制、预算改进等模块，设置全面预算数据库、全面预算信息共享平台，相互作用的同时将线上以及线下全面预算管理无缝衔接，高效监测预算管理全过程，在预警、评估、分析、处理、控制等过程中不断提升全面预算管理信息化水平。集团公司还要加强全面预算管理队伍建设，引进高素质全面预算人才的同时重视预算岗位培训，要在加大建设力度过程中为实现全面预算管理战略目标提供人才支撑力量。
总而言之，集团公司全面预算管理的重要性不容小视，要在具体分析管理问题的过程中转变全面预算管理思路，将其和各阶段经营战略规划有机联系，完善并强化全面预算管理，在控制预算风险、财务成本的过程中不断提高资金使用成效，在资金保障的基础上高效开展繁杂化的经济业务，最大化提升经营能力、经济效益以及市场影响力，发挥全面预算管理作用的同时站得更高、走得更远，更好地助力行业以及地区经济持续发展。
参考文献：
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[8] 李楚.集团公司全面预算管理面临的困境及对策探讨[J].百科论坛电子杂志，2019，（11）：675-676.
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[10] 梁涛.企业集团全面预算管理现状与优化措施研究——以A集团公司为例[J].现代商业，2017，（36）：112-113.
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