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摘要：全面预算管理作为一种促使企业战略目标落地的有效管理工具越来越受到企业的重视和关注，并逐渐成为企业内部管理和控制的重要手段，提升全面预算管理水平，有利于规范企业的内部经营管理和提升外部市场竞争力。我国民航体制改革已逐步深化，全面预算管理作为企业规范内部管理的重要手段成为越来越多的机场集团的首要选择。文章以A机场集团公司为案例，对其全面预算管理问题展开研究。文章首先阐述了全面预算管理的内涵、特征，集团企业特点及全面预算管理的作用，详细分析了A机场集团公司全面预算管理的现状，从而发现A机场集团公司存在全面预算管理与企业战略融合度不高、全面预算管理的基础环境不利于实现案例公司的战略规化、全面预算管理考核指标没有充分融入本单位的战略目标等问题，最后从加强全面预算管理意识、强化全面预算过程控制、以企业战略为指导、引入信息化系统支持、建立完善的预算监督体系等方面提出改进建议措施。为集团公司进一步加强全面预算管理提供了参考价值。
关键词：全面预算管理;机场集团;管理会计
国有企业要想在激烈的市场竞争中发展和生存，就要重视自身竞争力的提高，优化资源配置，提升国有资产保值增值。而为了应对这些挑战，越来越多的国有企业开始关注并重视全面预算管理，特别是对于大型集团企业，全面预算管理能明确并量化公司的经营目标、优化资源配置，为企业最终目标的实现提供有力保证，避免国有资产的流失，实现企业价值最大化。目前，该管理手段还存在许多问题，为此，本文以A机场集团公司为例，研究了目前国有企业全面预算管理存在的问题，并针对机场集团的全面预算管理问题探讨了解决措施。
一、全面预算管理的内涵、特征
（一）企业全面预算管理的概念
预算管理，是指企业以战略目标为导向，全面预测和筹划未来期间的经营活动，并根据经营活动预测出对应的财务状况，从而科学、合理地配置企业各项资源;监督和分析整个预算的执行过程， 评价和反馈预算的执行结果，调整和改善经营活动，推动实现企业战略目标的一系列管理活动。
（二）企業全面预算管理的特点
第一，全过程及全方位。即全面预算管理应涵盖企业生产、经营、投资等全部业务活动，并贯穿于这些业务活动的全过程，预算责任体系“横向到边，纵向到底”。
第二，全员参与。即公司全体员工参与全面预算管理，包括全面预算的编制、执行、调整和考核整个管理过程。
第三，战略导向。要根据公司五年规划及近远期战略目标编制全面预算，要将公司的发展战略贯穿全面预算管理的全过程。
第四，权责利对等。全面预算管理要体现权力和责任的对等，确保切实可行，促进权责利统一。
二、集团企业特点及全面预算管理的作用
集团企业是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，是以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。集团公司具有自己独特的特征，一是由多个企业法人组成。二是组织结构具有多样性和开放性。三是规模巨大。四是生产经营具有连锁性和多元性。
由于集团公司的特殊性，决定了其财务管理具有不同于一般企业的特殊之处。首先，集团财务管理主体具有复杂化性，与多级法人治理结构相对应，呈现出一元中心下的多层级复合结构特征。第二，由于集团是以资本为纽带形成的多法人集合，因此集团核心层对其他层次的控制成为其财务管理的核心。第三，母子公司之间以资本为纽带联系在一起。第四，由于战略与集团的生存发展息息相关，因此集团财务管理更加突出战略性和宏观性。而全面预算管理正是以集团战略为导向，通过事前预算、事中执行、事后考评加强对集团分子公司的控制，使各母子公司之间协调一致，统一朝着战略方向去努力，因此，全面预算管理对于集团财务管理具有重要作用。
三、A机场集团简介及全面预算管理存在的问题
（一）A集团公司简介
2003年底，依据国务院6号文件的统一部署要求，原民航某省管理局进行机场属地化体制改革，实行彻底的政企分开，A机场从原民航某省管理局行政体制剥离出来，下放地方管理。与此同时，赶上C机场集团实施战略扩张，在全国进行机场收购，经与A省人民政府多次协商，双方达成承债式收购模式。A机场与当地其他支线机场重组为A集团，为C集团的全资子公司，是一个纯粹的独立运营，自负盈亏的企业实体，企业性质为全民所有制企业。
C集团作为全国大型机场管理集团，很早就选择了全面预算管理作为集团内部管理的重要手段，A集团作为C集团的全资子公司，也较早开始开展全面预算管理工作。
在对接母公司战略后，A机场集团确定了“建设特色旅游机场群、打造同层级领先机场、成为国内一流机场管理公司”的发展战略。
（二）A公司全面预算管理存在的问题
1. 全面预算管理意识有待改进
A公司存在全员上下全面预算管理意识淡薄现象，整体预算工作未做到全方位、全员参与等，相应预算编制人员也只是把全面预算当成一项一年2次的工作在做，而不是一项管理工具，管理人员对全面预算管理的作用认识也不够深。
2. 全面预算管理组织架构有待完善
A公司为了有效组织和领导年度预算工作的顺利开展，成立了全面预算管理委员会和全面预算管理委员会办公室。集团公司总经理是全面管理委员会主任，副总经理均在副主任之列，财务总监作为常务副主任主抓全面预算管理工作。制度规定总经理办公会议是全面预算最高决策机构。全面预算委员会办公室作为日常办事机构，包括规划发展部、财务部、市场销售部、人力资源部。审计部、办公室等其他二级机构均为预算执行单位。制度对各单位的职责阐述较为清晰。
以上可以看出A公司企业的全面预算管理组织架构设置不合理，未单独成立战略委员会督导战略的落地，只有全面预算管理委员会，靠全面预算管理委员会去落地战略是不够的;另外，缺乏预算执行过程监督机构，预算执行靠结果考核惩罚未免为时已晚，需要定时的反馈及监督，这也需要机构去支撑。
3. 预算编制过程有待改进
第一，A公司全面预算的编制时要求各单位需结合各预算中心的经营战略目标，但对于是否真正做到结合并没有审核环节及考核指标，预算编制过程中存在预算目标与企业战略目标融合度不高。虽然A集团公司一直有将两者相融合的意识，但没有贯彻落实至具体细节层面。第二，预算编制程序通过“二上一下”，有时候不太符合每一个部门的实际。第三，预算编制方法是零基预算编制法和增量预算编制法，没有结合滚动预算编制法。第四，预算编制没有充分考虑外部因素、宏观经济形势及企业自身特点等，给后续预算执行埋下来隐患。
4. 全面预算执行过程有待改进
预算执行单位应当严格执行下达的各项预算指标并定期报告执行情况。在日常控制中，A公司因为没有预算管理系统，没有预算执行过程的健全凭证记录，管理部门也无法适时监控。对预算执行中出现的异常情况，无法及时查明原因，提出解决办法。
5. 全面预算绩效考核有待商榷
为配合公司整体发展和运营，激励各单位完成下达的业务目标，充分调动员工的积极性，A公司制定了经营绩效考核方案，将预算目标纳入了KPI考核，且占一定比例。
分析某分公司的2018年责任状，除去安全、服务、重点工作等重要指标，全面预算目标有三个，都是权重指标，营业收入占10%，利润总额占10%，换算旅客吞吐量占10%，另外包含科技创新、蓝天保卫战等其他指标。
首先，A集团对分公司全面预算管理考核并没有充分考虑特色旅游机场群这个战略化目标，由于其他原因也无法做到充分结合分公司的五年规划。其次，A集团的全面预算管理考核在KPI 设置方面，指标多、杂、全，没有紧密结合发展战略，容易导致企业战略的难以落地。最后，换算旅客吞吐量未考虑偏离度，多多益善，而营业收入又考虑了偏离度，越接近预算目标越好，不同预算指标考核办法指导方向不一致。
四、完善案例集团全面预算管理的对策建议
（一）加强全面预算管理理念
首先，应增强A集团公司管理层，特别是中高层的全面预算管理意识。全面预算管理关乎到机场集团公司五年规划目标、近远期目标及战略方针能否实现，企业能否健康发展等一系列问题，A集团公司管理层应该从主观意识上提高对预算管理的重视程度，做到抓安全促服务的同时不影响战略目标的落地。
其次，需要增强机场集团所有员工参与全面预算管理的意识，调动全员力量，让预算管理的理念根植于每一个员工心里。
最后，加大对全面预算管理的培训力度。利用公司改现代企业制度的契机，针对A集团公司中高层，应聘请学院派，让管理层充分认识到全面预算管理工作的重要性，充分认识到全面预算管理是现代企业的一个重要管理工具，且是得以认证的较为有效的管理工具，而不单只是母公司制度下的一件工作;针对各预算执行单位的预算编制人员应偏向于实操能力培训及简单的理论知识培训，提高企业预算管理工作人员的预算管理能力。
（二）完善预算组织架构
第一，建立完善的预算监督体系，将审计监察部纳入全面预算管理委员会，使其能够更好实现内部审计职能，促使企业较好地完成预算管理工作，达到预算管理的效果。
第二，单独成立战略委员会，督导战略的落地。企业战略目标才是全面预算管理的出发点和立足点，企业战略意图通过预算管理来实现，与其说是全面预算管理配置集团公司资源，不如说是集团公司战略配置资源。因此，企业战略目标与全面预算目标是否融合，怎样融合都需要另外的机构来督导。
（三）强化预算过程控制
预算控制建议采用美国COSO内部控制框架，主要包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五个部分。
第一，控制环境。要想实施有效的预算控制，首先，应该优化企业控制环境。A机场集团公司内部需要进一步完善管理机制，建立切实有效的规章制度，规范企业内部各预算执行单位朝着战略目标努力，需要排除预算执行单位主要负责人的短期行为;其次，要加大企业文化宣传，建立学习型组织，从经营者思想上改变，引导整个企业向着企业的战略目标发展。
第二，风险评估。树立风险意识，量化集团公司全面预算管理可能存在的风险，并相应建立有效的抗风险机制，保证预算目标的实现。
第三，控制活动。即有效控制集团公司的经济活动，及时纠正预算偏离度，保证预算目标的实现。如中期预算调整、一事一议形式、每月召开预算执行情况分析会、不定期的指导和协调机制等。
第四，信息与沟通。有效的全面预算管理应该实现随时调阅整个集团公司预算执行的情况以及各个预算执行单位的的预算执行情况，因此需要研发或购买信息反馈系统，以便管理层和执行层都能随时知晓预算执行情况，并据此作出相应反馈措施来控制预算偏离，保证预算目标的实现。
第五，监督。建立有效的监督机制。建立包括审计监察部、全面预算管理委员会和各预算执行单位在内的监督机制，并在执行过程中对该监督机制不断加以完善。
控制环境是预算控制前提，风险评估是保证在预算出现偏差时能得以纠正，控制活动是企业选择实施的方法，信息与沟通系统则始终贯穿于整个控制活动，监督是保证内控体系得以运转。这五个方面共同构成实现全面预算管理目标的一个有机体。
（四）利用信息系统强化預算管理
利用C集团推行报账平台的契机，推进财务共享中心的搭建，将全面预算管理嵌入，要求报账平台实现整个企业全面预算的编制、预算的审核、预算的下达、预算的使用以及预算的执行情况，并要求在报账平台建立信息反馈机制，预算执行单位和预算管理单位都能及时获取预算的执行过程，以便管理层和执行层都能依据反馈信息及时作出相应的决策，采取控制措施，减少预算偏离度，保证预算目标的实现。
（五）完善全面预算绩效考核
鉴于A公司全面预算绩效考核存在的上述问题，建议A公司先全面梳理预算考核指标，完善考核管理办法，使其不再出现指标之间掐架的现象。
考核机制要充分考虑企业中长远目标，能够产生足够的吸引力和激励作用，并兼顾预算执行部门创造的企业价值，充分发挥各单位的积极性、主动性和创造性。要奖惩分明，有奖有罚，对未能完成预算执行的部门采取既定的惩罚措施，促进下级执行部门]整体执行力的提高。评价方法要根据不同的分析对象采取不同的方法，如定量评价、定性评价、综合评价、动态评价、水平分析、结构分析、因素分析等。
五、结语
集团公司全面预算管理是集团企业落地战略目标的重要抓手，是推进企业资源合理配置和控制企业风险的重要机制。本文研究了一个集团公司在全面预算管理工作推进过程后期存在的一些问题并提出了一些解决措施，但由于全面预算管理是一项极其复杂、综合的工程，本文仅分析了一个集团公司，因此存在它一定的局限性。
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（作者单位：江西省机场集团公司）
