企业管理中的互惠行为研究

来源:用户上传      作者:欧阳秀子

　　[摘 要]在企业日常管理的场景中，管理者与员工以及员工之间的互惠行为无处不在、频繁发生，然而有关企业管理中互惠行为的系统性研究仍然较为缺乏。员工互惠行为受到劳动合同关系、委托代理关系、上下级关系、员工之间的竞争合作关系等多重关系的影响，呈现较为明显的复杂性特征。在企业层面，可以从互惠行为内容（积极或消极）、互惠行为对象（个人或组织）两个维度，构建互惠行为的分析矩阵。从制度的视角看，企业管理中的互惠机制实际上是管理者与员工作为参与人的互惠博弈重复进行的自我维持系统，对互惠行为的管理应该成为企业考核激励管理的重要内容。
　　[关键词]互惠；企业管理；人力资源管理；组织；激励
　　中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2023）02-0078-04
　　社会交换理论被普遍认为是研究组织中个体行为最有影响力的概念范式，组织行为模型的设计大多基于一定的交换规则，在这些规则中，互惠（reciprocity）无疑是最为人们熟知的一个（Cropanzano 和Mitchell， 2005）[1]。
　　自古以来，互惠作为一项道德准则在人们的日常社会交往中占据重要地位，在一定程度上构成人类共存的文化基础。在经济活动中，互惠对契约的履行、交易规范、集体行为等都会产生强有力的影响（Fehr和Gachter，2000）[2]。
　　具体到企业经营管理实例中，由于企业内存在大量的分工与合作，互惠机制更是频繁发生作用，可以说是无处不在。然而，与热闹的企业管理实践形成鲜明对比的是，有关企业管理中互惠行为的深度研究仍然较为缺乏，与之相关的理论供给明显不足，以至于一些基本问题并没有得到清晰的解答。例如，企业中的互惠行为究竟有哪些情形？不同互惠行为的基本特征是什么？如果做进一步研究，一些重要问题同样令人困惑。又如，企业管理中的互惠机制是如何形成的？互惠机制对企业的激励机制有影响吗？
　　企业管理中存在大量互惠行为的客观事实，互惠机制对企业管理具有重要影响，无论是对于理论研究者还是企业管理的从业人员，全面透彻地理解、把握企业管理中的互惠行为，都是需要研究的基础课题。
　　Dur和Roelfsema（2010）[3]对有积极互惠意愿员工的最优激励机制的设计问题进行了实证研究，结果发现相比奖金发放，职务晋升对这类员工的激励作用更为显著。
　　钱峻峰和蒲勇健（2011）[4]在一般化假设基础上建立了序贯互惠“囚徒困境”博弈模型。该模型同时考虑了员工的物质效用和互惠心理效用。模型的定量分析表明，管理者-员工的纵向信任或不信任行为与员工互惠动机的大小高度相关。
　　李秉祥等（2014）[5]通过实证研究证明，积极互惠偏好能够促进心理契约的形成与稳定，降低管理防御程度，有利于提高公司的治理效率。
　　郭晟豪和萧鸣政（2016）[6]的研究表明，集体主义人力资源管理可以提升员工的积极互惠、降低员工的消极互惠，集体主义人力资源管理与积极互惠之间由组织认同发挥部分中介作用、与消极互惠之间由关系认同发挥完全中介作用。
　　Boosey和Goerg（2020）[7]构建了管理者―员工的两阶段委托代理机制，通过组织实验检验了管理者可支配奖金发放时间与员工互惠行为之间的关系，结果显示，两阶段中的奖金发放提升了员工的平均绩效，在无奖金发放的情形下，产出下降明显。
　　Zheng和Ni（2021）[8]构建了一个特定的委托-代理机制，委托人可以根据代理人互惠行为信息向代理人提供个性化的激励安排。他们的研究发现，在这样的机制安排下，代理人的努力水平和委托人得到的回报反而低于理论预期。
　　现有的专门针对企业管理场景中互惠行为的研究数量十分有限，研究内容一般局限于互惠行为与某些具体企业管理行为的关系或作用机制，有的侧重于过程，有的侧重于结果，总体上显得有些零散，缺乏对企业管理中各类互惠行为的系统性分析和整体刻画。从企业管理实践的角度来看，现有的研究只是对互惠行为进行中观层面的观察和分析，很少真正触及企业中互惠行为管理和运行机制的微观基础。
　　Gervasi等（2022）[9]对组织行为领域有关互惠问题的研究成果进行了全面系统的梳理，提出了一个整合分析框架，并按照互惠行为的内容（积极互惠与消极互惠）、互惠行为指向的对象（个人与组织）、互惠程度是否对等三个维度，有效区分组织中的互惠行为。毫无疑问，Gervasi等人的工作为深入分析企业管理中的互惠行为奠定了非常好的基础。
　　在企业管理的场景中，员工互惠行为受到多重特定关系的影响和约束，具体包括以下四个方面。
　　第一，企业与员工之间按照法律规定建立的劳动合同关系，员工因此受到最低工资、福利待遇、劳动保护等一系列基本保障。这些保障被员工视为自己的法定权利，成为员工互惠行为决策的重要基准。
　　第二，企业与管理者、企业与员工、各级管理者与员工之间因为分工与授权而建立的委托代理关系，委托代理机制的广泛存在，使激励问题成为企业互惠行为管理中o法回避的管理命题。
　　第三，管理者与员工因层级管理而建立的上下级关系，使员工的互惠行为天然地与管理者的权力、个人权威产生密切联系，不同管理者在行使管理权力、树立管理权威方面的差异性增加了员工互惠行为的多样性。
　　第四，员工之间的竞争―合作关系。合作的需要来源于企业内部的专业化生产、分工的制度安排，竞争则根本上来自对企业资源的争夺，尤其是在奖金分配、职务晋升等显性回报方面。这种员工层面的竞合关系在企业互惠行为管理中占据重要地位，既是管理重点，也是管理难点。
　　上述多重关系对员工互惠行为的影响相互交织，共同发生作用。随着具体工作场景、环境、任务、制度、流程等方面的变化，不同关系的作用权重也是动态变化的，使员工互惠行为呈现较为明显的复杂性特征。在企业层面，出于便利分析的需要，可以从互惠行为内容（积极或消极）、互惠行为对象（个人或组织）两个维度，构建互惠行为矩阵。该矩阵包括以下四种互惠情形。

　　情形一：行槎韵笪个人的积极互惠。例如，在融洽的上下级关系中，管理者给予下属充分的信任、悉心的指导、及时的帮助和支持，员工就会以勤奋、投入的工作态度和高水平的绩效给予上司直接的回报，而且经常超出管理者的预期，比管理者的要求做得更好。
　　情形二：行为对象为组织的积极互惠。例如，企业在资源投入、员工激励等方面的具体、可信的承诺和实际举措的不断出台，可以激发员工对企业的忠诚度、奉献精神、认真的工作态度、进取的工作绩效等一系列积极互惠行为。员工的这些积极互惠行为与企业的承诺、举措一般并不存在简单的一一对应关系，而是一段时间综合作用的结果。
　　情形三：行为对象为个人的消极互惠。例如，面对上司的恶意、不公正的管理行为，员工会通过降低努力程度、拖延、怠工等方式消极应对，也可能直接向管理者反击或报复。由于管理者的恶意、不公正行为难以度量且标准不一，员工的这种消极互惠造成的后果与管理者的行为后果通常是不对等的。
　　情形四：行为对象为组织的消极互惠。例如，面对难以解决的、复杂棘手的问题时，管理者和员工很容易遭遇推诿扯皮、协调困难。一旦碰到这种现象，不管是管理者还是员工，在几次商讨无果后很容易消极应对，会推诿扯皮，在企业内形成恶性循环。这种消极互惠造成的后果通常也是不对等的，有时甚至严重影响企业的经营管理效率。
　　必须说明的是，在企业管理的互惠情形中，所谓的行为对象是个人还是组织都是相对概念。除了那些完全属于管理者和员工以及员工之间的互惠情形，多数互惠行为的影响往往同时涉及组织层面，区别只是其对企业组织层面影响程度的不同。
　　同时，互惠行为是否对等也是难以观察和判断的问题，比如在同样的企业承诺、支持政策条件下，不同员工的互惠行为结果往往呈现不小的差异，超出或低于企业管理者预期的情况同时并存。
　　企业管理者与员工在互惠行为中的价值判断、利益诉求等多方面的差异性也不容忽视。企业管理者注重的更多是企业的生存和发展问题以及职业声誉、事业心、成就感等。基层一线员工更多关注的是个人利益诉求，往往并没有管理者期望的那么强烈的进取心。绝大多数员工追求的是在一定时间、精力、知识等资源约束下，个人福利最大化的问题，即所谓的“性价比”。
　　相较于一般员工，企业部门（团队）负责人等中层管理人员的互惠行为决策要更加复杂。他们既是管理者，也是被管理者，他们也关心自己的收入、职务调整、晋升等个人诉求；但岗位职责要求他们传递企业经营管理的政策意图，不仅要做好自我管理，甚至可能要做出一定程度的自我牺牲。
　　因此，作为企业核心力量的中层管理者的互惠行为对企业互惠行为的管理非常关键。
　　企业的经营管理活动是一个与客户、市场、外部环境频繁发生相互作用的无比复杂的动态系统。在这个系统中，企业的管理者与员工之间的互惠行为既受到企业组织网络的约束，也是在这样的网络中实现的，彼此之间的互动结构十分复杂。
　　与此同时，不少企业管理的实践证明，从大量员工个体的互惠行为上升到企业层面的互惠机制是完全可行的。从制度的视角看，互惠机制实际上属于企业内部一种重要的非正式制度安排，是管理者与员工以及员工之间互惠博弈重复进行的主要方式的共有信念的自我维持系统。
　　这种博弈重复方式是由参与人（管理者、员工）的策略互动内生的，存在于参与人的意识中，是可以自我实施的；共有信念被参与人分享和维系，只要具备足够的均衡基础，就可以逐渐演化为制度（青木昌彦， 2001）[10]。
　　企业层面互惠机制的形成和演化过程大致如下：管理者或员工作为参与人的互惠博弈一般在相对固定的集合参与人中进行，每个参与人面临一个技术和认知上可行的行动集合，所有参与人的行动集合的汇总构成行动组合，这个行动组合决定着每个参与人的报酬分配。
　　管理者或员工都试图实现个人报酬的最大化，但问题在于，最终结果不能由单个人的行动决定，每个参与人的行动决策都取决于别人的决策，通过重复进行的互惠博弈可能演化出一个相对稳定的结果。在此过程中，参与人不需要知道别人行动决策规则的全部细节，但知道参与人行动决策可能采取规则的一些显著特征；当参与人的信念和行动规则趋于一致时，就可以形成阶段性的互惠博弈均衡。
　　此时，个体参与人偏离这样的均衡是不合算的。企业的互惠机制如果成为一种阶段性的均衡现象，那么任何个人都不敢忽视它的存在，这会对管理者或员工个人的互惠行为策略构成重要影响。显然，这样的非正式制度具有鲜明的自我维系特征并且是内生性的。
　　在企业日常管理中，正式或非正式群体中的互惠行为十分常见。互惠行为无须划分产权，也不需要交割环节，还可以自我执行，因此在一定程度上比市场交易机制和企业的常规管理机制更有效率，不仅可以有效抑制企业中难以避免的机会主义行为，还能促进管理者与员工以及员工之间的情感交流，提升个体应对困难和风险的能力（严维石，2016）[11]。
　　相关研究表明，互惠偏好能够改进团队生产效率，这种改进与能力水平差异无关（魏光兴等，2015）[12]。因此，对互惠行为的管理应进入企业考核激励管理的视野。
　　遗憾的是，到目前为止，企业的考核激励机制对管理者或员工的互惠行为关注不够。企业考核激励管理的理想状态应该是，对不同员工的价值贡献能够精准识别、公平考核、合理分配，使员工得到的综合回报能够基本符合员工的心理预期，然而这种理想的管理状态往往难以达到。
　　现有的企业通用的考核激励方法，如关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）等，多半是站在企业立场，强调的是管理者对员工的任务完成情况的监督和管理，体现的是管理者与被管理者的简单两分。
　　从员工角度看，总是感觉企业的考核激励容易受到其直接上级的个人喜好、私人关系等主观因素影响，企业过于看重业务指标，过于强调不问原因的结果导向，员工对企业的积极互惠行为往往得不到及时、公开的鼓励，甚至被忽视和压制。这也解释了为什么在很多企业中都存在的“鞭打快牛”“老实人吃亏”等问题。通过有效的考核激励机制，鼓励管理者和员工积极的互惠行为，将有助于企业克服管理中的信息不对称、不完全契约、机会主义行为、道德风险等诸多问题。

　　管理者和T工围绕考核激励过程的策略互动还可以形成一个不断强化的互惠自我实施机制。如果这种互惠自我实施机制的作用方向与企业战略、经营管理策略的目标一致，就能够形成正反馈，更好地促进企业发展。
　　作为一种组织经济活动的制度安排，企业制度较之市场制度的优势在于对交易成本的节约。企业互惠行为管理的价值贡献在于，通过有效的制度安排和管理，鼓励、支持积极互惠行为，节省交流、搜索、议价、签约、道德风险、逆向选择、搭便车等一系列交易和管理成本，提高企业的经营管理效率。
　　互惠行为管理涉及的管理政策、机制的内容非常广泛，包括组织设计、授权、职责分工调整、内部控制、绩效考核、激励分配、以及形式多样的沟通与人际互动等经营管理行为。互惠行为管理的系统化推进需要在企业各个管理层级形成和强化互惠合作的共有信念，同时强化各级“一把手”和领导班子成员的责任和担当意识，给员工做好表率，保证企业内部各级部门、机构、各条线人员之间的协调共享、合作顺畅。作为一项复杂的系统工程，企业互惠行为管理还有不少具体问题需要尽快研究，比如积极互惠与消极互惠的判断维度和度量标准、针对互惠行为的有效考核指标和科学激励方法等。
　　[1]Cropanzano R，Mitchell M S.Social exchange theory： An interdisciplinary review[J].Journal of Management，2005.
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　　[3]Dur R，Roelfsema H.Reciprocity and incentive pay in the workplace[J].Journal of Economic Psychology，2010.
　　[4]钱峻峰，蒲勇健.管理者―员工纵向信任行为分析――基于序贯互惠“囚徒困境”博弈模型[J].预测，2011（02）：46-50.
　　[5]李秉祥，郭慧，李越.互惠偏好对经理管理防御行为影响的微观路径研究[J].中央财经大学学报，2014（12）：79-86.
　　[6]郭晟豪，萧鸣政.集体主义人力资源管理与员工积极、消极互惠：组织认同与关系认同的中介差异[J].商业经济与管理，2016（12）：28-36.
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　　[10][日]青木昌彦.比较制度分析[M].周黎安.译.上海：上海远东出版社，2001.
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