顺丰突围
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作者: 叶林
国庆长假的前一周，位于北京顺义区的顺丰速运北京区的分拨中心并没有因节前业务量的增长而变得忙乱。不到11点，门口已整齐划一地停放着一排依维柯运货车，正对着的大门外，一群年轻的小伙子有说有笑，他们等待着马上从首都机场运到这里的货物，“其实我们现在几乎不需要人工分捡。”一位分拨中心的负责人说，这片占地一万多平方米的分拨中心于今年刚搬入。他显得兴奋又无奈：“随着业务量的增加，以前的地方早已无法承载现在的业务量，搬过来后，不仅租地成本增多（至少是以前的3倍），而且全自动的机器设备成本更高。”
虽然已经是国内最大的民营快递公司，但顺丰始终对外界保持着一层神秘的面纱。这种神秘感源自一种刻意的低调，其创始人王卫迄今从未接受过任何媒体的采访。1993年，22岁的王卫在广州顺德创立顺丰速运，那时仅有6个人。2011年，这家公司的销售额已经达到150亿元，拥有15万名员工，年平均增长率50%，利润率30%。
“顺丰绝不是故意地保持低调，它就是这样内敛，只能慢慢改变。”李雅（化名）是顺丰总部公共事务部经理，曾在刚进入公司的前两年试图改变顺丰对于外界的神秘形象，但她多次尝试之后觉得太难。最简单的例子是，倘若随便叫一位顺丰的副总或高管出现在公开的场合，都会让他们紧张。而鉴于王卫的低调，和顺丰的多位高层接触时，他们大多都在采访结束时为难地表示要隐去职务和姓名，理由是：“王卫都如此低调，我们最好不要出来抛头露面。”另一位副总更是直言：“出来说多了，不管是经验还是困难，最终的压力都会施加到公司内部，与其这样，不如脚踏实地地干，这样心里踏实。”
在顺丰优选的总裁刘淼看来，王卫是他见过的最有钱的工作狂，这多半源于王卫创业初期保留下来的职业习惯。19年来，他每天工作14个小时再正常不过。有高管说王卫是那种很有危机感的人，三个月没有创新和变革，就会让他有危机四伏的感觉。
抛弃仕途下海陪王卫冒险的刘淼，如今回忆起10年前和王卫相识的情景，依然觉得有趣。当时，刘淼带着王卫去见单位的部门领导，却被领导误认为是刘淼的司机，在刘淼看来，十年前的王卫和现在区别不大，他穿着简单但干净利落，白衬衫、牛仔裤、双肩包、运动鞋是他经常的装束。正是这样一个朴素至极的人，用近20年的时间创造了颠覆中国快递行业的奇迹。
王卫三定
颠覆非一日所能达成，王卫早期对顺丰的三次定型，才使得顺丰在积弊深重的快递行业迅速崛起。
顺丰成立初期，为了节约成本、加快速度，在顺德之外，顺丰的快递网点多数采用合作和代理的方式。在松散的加盟体制下，对地方网络的管理很多时候也是一纸空谈。这让高速扩张中的顺丰很快面临失控的危险。最严重时，顺丰的一些大加盟商甚至抢走顺丰的客户，自立门户，成了顺丰的竞争对手。
这时的王卫已下定决心抛弃加盟制，他开始强势地进行收权，尽管过程颇为曲折——有传言称王卫甚至受到生命威胁，时至今日，王卫走到哪里，总有几位随行的保镖跟从——但直营制就此在2002年定了下来，并在深圳设立企业总部。这使其成为国内仅有的两家采取直营模式的快递公司之一，另一家是国有的EMS。
在快递行业分析师徐勇看来，王卫对市场的判断总是迅速而敏锐。当时，国内快递企业大多走的是“快递优则物流”的路径，而顺丰在一开始便按照客户细分设计了自己的产品价格体系，只做中间端客户群。同时，顺丰也明确了产品定位：主要做中端的文件和小件业务，不做大件重货的运输和派送，且以商业信函为主。直到现在，除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，顺丰的产品定位一直没有任何改变。
2003年，正值“非典”疫情时期，航空公司的生意非常萧条，当时，顺丰的业务量一直在增大，这让王卫很快意识到“商机”，顺丰与扬子江快运签下合同，成为当时国内唯一一家使用全货运专机的民营速递企业。随后，顺丰又与多家航空公司签订协议，利用国内上百条航线的专用腹舱，负责运送全国各地的快件。
顺丰的这一举动曾一度引起业内的高度关注。在中国快递协会的副会长达瓦看来：“王卫是个非常有判断力的人，他很会抓机会、看得比别人远，顺丰几次的变革都与他有着必然的联系。”一些跟随王卫多年的副总都更愿意把王卫看作“总司令”，他甚至被顺丰人视为“精神领袖”，而顺丰所建立的“规则”也在一定程度上颠覆了整个中国快递业的格局。
15万人的规矩
每天上午的8点，顺丰的15万名员工便分布在城市的各个角落，如何来管理这些员工，让他们有归属感并认可公司？王卫有自己的“规矩”。
在顺丰速运集团的副总裁杨峰看来，王卫责任感很强：“他想做事，他办企业的根本目的不是挣钱。”在前两年金融危机最难的时候，顺丰没有裁掉一名员工，不论在公司内部讲话里，还是在公开的会议场合，王卫经常强调“收派员才是顺丰最可爱的人”。
他并不是说说而已，为了确保一线收递员有足够的收入回报，公司规划部会根据数学模型计算出不同客户数量与不同商业流通频率下的服务半径，并专门划给指定的人经营负责。
另外，计件工资制度保证了顺丰一线员工的高收入，高收入支撑着顺丰以快为核心的高服务质量。在顺丰，每个快递员基本工资不高，但都是自己的老板，因为他们的报酬全系于勤奋以及客户的认同，而月薪上万元的收派员在顺丰早已不罕见。
在徐勇看来，顺丰最难能可贵的是始终坚持专业化的发展环境，不被其他利益所诱惑，在前些年多数快递行业都纷纷转型力求赚快钱时，只有王卫在埋头研究如何能够更加专业化、标准化地提高效率，让用户有更好的体验。
在顺丰北京区的监控调度中心，能通过其内部监控系统清楚地看到从客户预约下单到顺丰收派员上门收取快件的过程。这些散布在全国各地的近15万名收派员，几乎人手一个看起来有点像PDA的巴枪。附近有客户要求上门取件，呼叫中心会及时通知到个人，它最基本的功能就是帮助完成快件的现场跟踪。
而在服务标准上，顺丰也制定了不同于其他快递公司的标准。例如，顺丰不收同行代理的快件，在一些硬性规定上，公开的快件价格不会有任何折扣和优惠，另外，顺丰对收派员的培训考核也非常严格，不合格不能上岗。从顺丰内部的高管口中得知，在顺丰的员工，上至高管，下至普通管理员工，几乎都在正式进入岗位前在基层做过一段时间的收派员，这是顺丰至今都保留的“规矩”。 在顺丰的价值观里，除了给员工一份体面的收入，还要让员工有尊严地工作。除了员工家属福利、补贴，直到现在，顺丰还保留着曾经建立的晋升机制，据说目前在顺丰有一半以上的高管都是从基层收派员做起来的。
但这也恰恰是其面临的危机之处。有专家评价顺丰这种自己培养管理人员的机制弊在很难突破快递以外的其他领域，例如顺丰从2010年一直在尝试做电商，但均没有获得太大起色，其最主要的原因还是在专业人才方面的匮乏。
四方围堵
如果把中国快递市场比作一桌宴席，达瓦的形容是：“这桌饭大得不得了，吃都吃不完，根本不用抢。”这样的市场中，达瓦断定：“近五年快递业的主要矛盾是服务能力满足不了市场需求。”同时，中国物流协会常务理事长刘建新分析，经营成本不断上升是整个快递行业面临的困难。
人工成本以5%以上的速度增长，油价以15%的速度增长，用地成本相比2001年，已经骤增了10倍之多，再加上赋税、企业管理成本、信息系统等投入的增加……这些对于揽着15万员工生计、坚持直营的顺丰来说，意味着利润越来越薄。
面对巨大的成本压力，顺丰不是没有考虑过涨价，前年顺丰调价每500克上涨两块。但这点价格涨幅在可怕的成本涨速面前显得那么微不足道。达瓦说：“前年涨了一两块是理性回归，完全还没有到位。快递在邮政业处于高档服务，服务是需要成本的，什么服务就该拿什么价格，下一步要进行转型升级，必须要引导通往以服务品质定价的路径。”
问及业内人士顺丰目前发展最大的瓶颈是什么，回答都是资金。解决办法之一是向银行贷款，这对于打着民企烙印的顺丰不太容易。另一条路是上市，王卫的顾虑也是极多。他曾私下和刘淼聊天谈及上市的问题，王卫担心融资上市之后，公司会有一些迫于盈利的压力，作出一些不符合长远发展的决策；另一方面，从管理团队来讲，钱一旦多了就可能出现浮躁的情绪。这些年，始终有投资人在寻找王卫，但王卫要么不见，要么婉拒。一位业内人士甚至认为作为香港人的王卫对大陆的政策是琢磨不透的，或者说他是心存戒备的。
对顺丰而言，挑战还不止于此。中国整个网购接近6亿人买东西，今年接近50亿快件总量，其中一半以上是来自电商。“四通一达”80%的业务是来自于淘宝，而顺丰的电子商务业务量占比不到10%。在采访一位业内资深人士时，他果断地认为顺丰切入电子商务为时晚矣。“‘四通一达’已经将之差不多瓜分完了。”
同进，王卫还要抵挡联邦快递、UPS两家外资快递来势汹汹的杀入。后者的杀伤力无疑是更大且更不容忽视，因为顺丰的中高端市场难逃被侵蚀和分流的命运。
在顺丰内部，尤其是近两年随着公司业务量的上涨，每一个环节都在高速运转，这种压力在扑向每个人。在靠近机场的海关大厦八层是顺丰今年新搬进的呼叫服务中心，走廊上，一个女员工指着九层说：“我们的楼上住着‘大灰狼’（指DHL）。”
四式突围
内忧加外患，王卫有必要做出一些调整了。从“四日件”到顺丰优选，从便利店到顺丰宝，顺丰已经左右开弓了，它希望通过信息流、资金流、物流三流合一，走出一条不同于其他快递企业的路。
在今年8月，顺丰宣布推出首款经济类快递产品“四日件”，外界曾评价顺丰此举意在从四通一达手中夺回20%-30%重价格轻时效的客户。另外，顺丰在北京开设的“顺丰店”不到几个月的时间便已关闭了部分便民业务。
优选方面，物流子系统跟大网顺丰是独立的两个系统。刘淼称，顺丰优选上线几个月以来，并没有得到他想象的成绩。“多少有些受挫。现在看整个投入是要有一定的控制和节奏。”
在优选上线之前，王卫曾特意从深圳到北京，给优选的高管开会，他再三强调：“顺丰优选是不能失败的项目。”听王卫聊过顺丰优选的人都坚信这不只是一个简单的尝试。“因为王卫很节俭，不会这么浪费。”用达瓦的话来描述，王卫的每一笔钱花在什么地方，他自有分寸，“据我了解，他也是做了市场调研反复论证的。顺丰开会就是吃盒饭，成本核算得很好。国有公司的成本核算像吃中餐，谁吃了哪个菜吃了多少都不清楚，王卫的企业管理像吃西餐，谁的盘子里有多少、吃了多少，都一清二楚。”
正如前所述，顺丰现在要切入电商领域为时已晚，但王卫一直有自己的考虑。在2010年的“顺丰E商圈”尝试中，顺丰停止了在内地的经营，目前仅在香港地区开展业务。王卫认为，一来顺丰已有的业务足够去做扩展，二来顺丰不能掺和进电商物流业务的低端价格战中。
“顺丰做电子商务是有初衷的，顺丰优选，并不是迫于上下游的挤压，也不是反弹，而是希望做一个能够销售健康安全的进口食品的网络平台。”刘淼说。
在徐勇看来，王卫最明智的一点是没有在原来的平台上做电商，按照国际惯例，在专业化的基础上向多元化延伸，一定要拆分。“宅急送之听以转型失败，是因为当年在一个平台上去运作不同的多元化产品，拆分的优势就是对主业不会有影响。”对顺丰而言，快递是主业，顺丰优选只是一个子品牌，优势则在于初期先利用顺丰的品牌优势去拓展优选的市场，一旦优选的品牌失败也不会对快递主业产生影响。
但有一部分观点认为顺丰既没有零售经验也没有电商经验，无论是便利店还是顺丰优选，都只是尝试性的步伐，一旦失败就撤回。尝试意味着投入不会太多、见好就收，而转型则预示着一次快递业的大跨界。
除了上述动作，顺丰在海外市场的布局也早已经启动，其陆续开通了美国、东南亚诸国的收发快件业务。但顺丰的国际化被认为是未来不可知的国际化。与联邦快递和UPS等世界性企业相比，顺丰只是雏鸟一只，羽翼未满。
客观的现实情况是，目前对顺丰而言最大的竞争，不是来自外资，而是整个市场竞争不规范，低价竞争，恶性竞争，还有法律法规滞后。今年显然是顺丰格外活跃的一年。但跨界容易越界难，对顺丰来说，无论是电商还是国际化，难度都可想而知。一位顺丰的高管透露，今年顺丰的一系列动作都是老板的布局，也都是尝试，至于试探的结果如何，都很难说。
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