商业银行网点组织活力激发对策研究

来源:用户上传      作者: 刘银行 李雨

　　【摘要】 网点是商业银行竞争的前沿阵地，尤其是零售业务的竞争主阵地。网点活力的激发事关网点核心竞争力的高低。提升网点活力，不仅能够增强网点核心竞争力，而且对于打造一流商业银行具有十分重要的意义。
　　【关键词】 网点 组织活力 激发对策
　　随着国家金融改革的进一步推进，商业银行之间的竞争已由垄断竞争逐渐转变为大竞争、大博弈的寡头竞争，并向几大、多小的相对寡头竞争方向演变。网点作为商业银行开拓市场、展开竞争的触角，具有十分重要的功能。近年来，国内许多商业银行进行了网点转型，网点竞争力也得到了较大提升，但当前网点整体竞争力不强的现状依然不容忽视。网点的问题依然是困扰商业银行实现蜕变的重要原因，而其根源在于网点的活力不足，人力资源没有得到最大限度的开发。
　　一、当前网点组织活力不足的症状及原因分析
　　1、领导一马当先，员工观望不动。许多网点主任喜欢把什么项目都揽在自己身上，对员工缺乏基本的信任和授权，喜欢自己当劳模，作榜样，但不推动更多的人一起努力。结果，所有的事都压在领导自己身上。其一，与员工交流少，一方面是没时间，另一方面觉得自己是最棒的，交流也无益。其二，很少分配重要任务给下属，由于下属得不到锻炼，使得下属更加不能承担重担。其三，形成了员工的依赖心理，一旦领导倒下了，或者离开了这个网点，这个网点也就群龙无首了。
　　2、员工间缺乏协作，各人自扫门前雪。卢梭曾指出，人性的首要法则是要维护自身的生存，人性的首要关怀是对于其自身所应有的关怀。也就是说，人性的首要原则是“利己”的。在各种计价政策只看业务发展的情况下，员工首先想到的常常是自己的一点小利益，而忽视了团队的大利益。其一，简单的计价模式导致团队合作的缺失。由于产品简单计价到个人，导致团队协作不足。其二，激励关联性不高，缺乏激励力度。由于绩效工资的差别有限，幅度较小，缺乏应有的激励效果，同时与团队协作没什么关联。其三，网点一把手忽视团队建设，没有做好带队伍的工作，使得团队较为涣散。
　　3、上下忙成一团，业绩却总是平平。有的网点看似每个人都在忙，都在努力工作，很具有活力，但到最后业绩总是上不来，忙而无功。一是真忙。每个人都在实实在在地做自己的工作，认认真真做事，但业绩没有上来。其原因主要是方向不对，网点主任没有给员工指明正确方向，没有给员工做好规划，没有给员工及时指导，致使员工忙于琐事，没有抓准要事。二是假忙。有的网点存在务虚的不良作风，有人真忙，在做事，也有人为了让自己看起来和别人一样，假忙，做假事，做样子。三是网点内部缺乏沟通交流，每个人都在忙，可能做了许多重复的事，做了一些过时的事，做了一些没有任何价值的事。
　　4、领导威信未立，员工精神不佳，上下不同心。有的基层网点领导把自己当作小兵一个，或者是脱离员工，高高在上。使得员工和领导之间存在这样或那样的隔膜，存在不同程度的成见。领导对员工不屑一顾，认为员工总是不好，总是不能到达自己的要求；而员工则表面一套，背地一套，导致上下不同心，做事不一致。根源就在于领导威信未树立，没有体现出自己作为员工核心的领导力，导致网点凝聚力和向心力严重缺失，各行其是，甚至出现部分员工使不动，不买领导账的现象。
　　5、员工机械工作，缺乏应有的创造性。在基层网点，许多一线员工在操作岗位上做久了，就慢慢习惯了简单的操作工作。如果网点主任又不能给予员工相应的刺激和激励，不能调动他们的积极性，那么员工的创造性就无法凸显出来。这一方面使得工作只是简单的重复，缺乏创造性，无法激起员工的奋斗激情，另一方面机械的工作使得业绩难有突破，不能发挥团队协同作战的强大攻势，相反还会由于同业竞争和蚕食，导致业绩一路下滑，反过来又影响员工士气。
　　6、员工间存在矛盾，影响正常工作。在一起工作，大小摩擦是常有的事。关键在于要及时化解，将问题解决掉，而不能留着，任其发酵。但许多网点对此重视不够，领导和员工之间的定期与不定期的交流不足，致使有的网点矛盾较多，网点活力受到较大影响。这一方面与网点一把手对员工的了解和关心不够有关，另一方面也与一部分网点一把手管理观念能力有关，没有把人的因素作为第一要素来经营。
　　二、网点组织活力激发基本对策
　　1、网点主任必须正确定位角色，发挥领导核心作用。作为网点的一把手，网点主任必须认清自己的角色，正确定位，发挥核心作用。网点主任在网点是一把手，而在支行则是中层干部，在整个银行系统，又为基层。放在不同的框架内，身份与角色也随之变化。但作为中层干部是网点主任的主旋律，关键是发挥好承上启下、承点启面的中枢关键作用。
　　网点主任要把握好五个管理环节：一是心中有数，即知道有哪些事，明白轻重缓急。二是知人善用，即知道哪些事该授权哪些人去做。三是事有过问，即要对安排过的事进行回头看，必要时要及时检查，控制事情的进度，以便纠偏。四是因果有应，即不论事情做得好坏与否，都要给予员工及时的反馈。五是事有总结。即对做过的事，要及时总结经验教训，逐步形成一套完整的流程。这五个环节作为一个首尾相连的完整过程，就是一个完整的管理环，离开了任何一个环节都是不完整的，也必然达不到预期效果。
　　2、网点主任必须提高执行力，切实贯彻上级行决策。上级行决策是领导班子成员集体深思熟虑的结果，是全行智慧的结晶，代表全行最高决策水平。对一个网点来说，把决策贯彻到位，就成功了80%以上。
　　具体而言，必须做到“四个到位”：一是领会到位，把握精要。深入研究上级行战略，将其与网点发展联系在一起，一并贯彻到工作中去。二是宣讲到位，达成共识。“上下同欲者胜”，对于上级行各项政策、措施和精神，要在网点内宣讲到位，使每一位员工知晓和理解，达成共识。三是落实到位，不打折扣。对于上级行制定的战略决策，要执行详细的执行计划，做好计划落实和事中控制工作，确保落实到位。四是督导到位，指导有方。网点主任作为一个网点的领导核心，必须承担起检查人的职责，在必要时一定要给予员工相应的帮助和指导，当好教练，带好队员。 　　3、网点主任必须“识人善用”，发掘网点人力资源潜力。“识人善用”是管理者第一要务。“善用”就是将合适的人放到合适的位置，其前提是“识人”。网点主任要逐一给网点的员工画像，为每一位员工制定个人成长计划。员工画像的基本要素应包括：一是员工的个人和家庭基本信息，包括家里有哪些人、从事什么职业、人际关系如何；员工自身的年龄、学历等基本情况。二是员工性格分析，从多个侧面了解员工的为人处事态度、了解员工的兴趣爱好和性格，优化管理。三是了解员工的关系网络，不但能够掌握员工的有关情况，而且也能够在需要的时候，利用其关系网络拓展业务。
　　同时，网点主任应把培养下属作为管理者永恒的责任。要帮助下属通过寻找工作中的短板，帮助其制定目标，并拿出改进措施，具体涉及六个步骤：一是明确目标和要达到的结果。二是画出需要达到结果的流程图，找出达到目标牵涉到的环节和需要的资源。三是回顾一段时间（3个月或6个月）工作，找到影响目标达成的短板。四是明确改进量化程度，拿出切实措施。五是设定改进目标，特别是加强对短板的提升。六是达成目标。通过目标的达成增强下属信心，并逐步教会下属自己独立完成工作，自我管理、自我改进的能力。
　　4、网点主任要推进透明化管理，营造合作性竞争组织氛围。在许多国有银行，长期以来许多员工缺乏危机意识，对激励反应迟钝，需求不明显，没有危机感。通过透明化管理，宣扬好的典型，好的榜样，好的经验，能够激励先进，鞭策落后，激起大部分员工追求进步、实现自我价值的潜在愿望。一是实施责任田制。关键是责任一对一，确保每件事有人做，有人负责，有人监督，有人检查。重点是把网点的日常工作任务和改进工作包括网点的大堂管理、内勤管理、任务计划等都分配至员工，分配务必要细，责任一对一。将每个人任务分配和工作职责公布于会议室等适宜的场合，并且定时检查，将相关情况一并公布。二是制造需求危机。要通过“明确、公开、及时”的信息公布，营造比、赶、超的良性竞争氛围，通过实施赛马制、末位淘汰制等策略，从而建立高自我价值的环境。三是实施轮岗替换策略。对于一些积极性不高、确实难以胜任相关工作的人要实施“替换策略”，通过“替换”一枚棋子，达到救活一片棋的效果。这一方面给现有高薪岗位造成压力，让其他看到希望，起到双重激励作用；另一方面通过换人可以改变原有的工作作风，可以逐步改变旧有的环境状态，起到“换水”作用。
　　5、网点主任应该善用激励，调动员工积极性。一是考核办法必须公正合理。现实的管理必须将结果考核和行为管理有机结合起来。单纯结果考核的弱点在于其达成目标的措施、路径不明，以造成员工的茫然，往往浪费资源，事倍功半；单纯行为管理的弱点在于其结果不明，方向不清，易出现贡献与价值不匹配、员工做样子、行为难以量化衡量等问题。唯有将结果考核与行为管理统一起来，才能确保管理有效。可以说，一个高水平的管理者，不仅仅是只问结果的，也不仅仅是一味控制的，而是要把结果考核作为团队行为的引导，以结果考核为主，以行为考核为辅，通过结果考核引领行为，通过行为考核促成结果。二是必须综合运用多种激励方式。要在了解员工的基础上，找准员工内在的根本需求，对待不同的员工采用有针对性的激励措施。除了采取工资奖励、升职等传统的激励办法外，更要探索非金钱激励，如强化员工关怀，加强员工培养和能力提升，给予员工尊重、表扬和荣誉等，通过从精神层面激励员工，达到鼓励与鞭策的双重效果，使激励效果更加长久，同时更好地唤醒员工实现自我价值的潜在意识。三是激励必须大张旗鼓。要以奖励为主，以处罚为辅，着重强化正面激励，增强正能量。坚持“明确、公开、及时”三大原则，以正向激励为主，并通过实现透明化管理，以典型带动，以榜样激励，强化机制导向作用。通过抓关键行为、关键事件，放大影响范围，增强影响力。通过以点带面，强化集体记忆，营造奖罚公平的组织氛围，强化正面激励效果。
　　6、建立学习型网点，营造全员学习进步的氛围。打造高效学习型网点，必须从个人和组织两个层面共同发力。个人层面，要提高团队成员对学习的认知程度，提高其学习意愿。重点是用晨会和夕会时间，重点对新政策、新形势、新业务等在全网点进行宣讲，或采取网点主任讲解的形式，或采取员工每人每日一讲的形式，通过学习和测试竞赛，营造良好的学习氛围。在组织层面，要积极建立共同发展的愿景和相应的激励机制，加强彼此之间的专业对话、沟通、协调与合作，提高知识共享意愿，通过知识的交流，扩大知识的利用价值，实现知识增值。其重点在于团队之间的信息沟通和交流，网点要每周、每月、每季、每半年、每年都要分阶段召开总结分析会，分析会可以分析业务开展情况、得失与不足、拟定下一步工作计划，也要促进员工间的信息交流与沟通，实现信息资源共享，达到复制与倍增效果，从而启迪思维和智慧，激发组织活力。
　　【参考文献】
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