浅析A公司薪酬体系再设计

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　　【摘 要】因薪酬管理能够实现对经营战略的配合，为了完成企业目标，企业应对其充分关注。A公司目前正处于快速发展的战略转型期，如何利用科学的薪酬体系设计工具，完善A公司的薪酬体系，是对A公司的发展具有重要战略意义。本文通过问卷调研的方式，分析了A公司薪酬体系再设计的必要性，同时针对如何再设计提出了策略建议，以改善A公司员工的薪酬激励机制，促进公司的发展。
　　【关键词】A公司；薪酬再设计；意义
　　一、引言
　　薪酬是人力资源管理中最为管理者所关注的部分。美国心理学家维克托·弗鲁姆在《工作与激励》（1964）指出：“对于许多人来说，做好工作不是他的终极目标，他总是希望在取得良好的成绩后获得适当的报酬。如果一个员工的出色得不到应得的报酬，那么他的工作干劲就不能高涨起来，并且也不可能持久地保持下去。”薪酬管理作为人力资源管理的重点和核心工作，它与人力资源各个工作模块紧密相连，对于人才的吸引、保留和激励起着无可替代的作用，更是为公司创造无限价值的一个重要管理手段。
　　随着经济的快速增长，各行各业迎来巨大的发展机遇。其中，A公司成长迅速，在产品设计、客户维护等方面都取得了阶段性的成绩，但是在现阶段，由于市场竞争激烈，对于A公司来说，形势依然严峻，要想在此境遇下寻得突破，脱颖而出，除了加强产品研发、内部管控以及更好的提高服务质量之外，更加要注重公司发展的根本——人力资源；而对人才的重视，就必须对薪酬设计着重考虑。
　　A公司是一家全国性金融机构。多年来坚持稳健经营模式，目前属于快速发展期，在当前经济转型时期，公司与国际咨询公司合作，经过充分沟通、调研与分析，最终公司重新确定了公司战略规划与运营模式，同时咨询公司还对A公司的健康指数做了调查，通过调查分析得出，公司员工的“动力”指数只有51分，是所有调查指标中得分最低的一项，说明员工工作动力不足。公司员工动力不足的原因有多种，而从物质需求角度考虑，可能是员工薪酬不具竞争力、激励性不足。故本文通过问卷调研及历史数据分析了A公司的薪酬体系存在的问题及再设计的意义。
　　二、A公司薪酬体系存在的问题
　　通过对调查问卷的分析和A公司历年薪酬数据的分析，发现A公司的薪酬体系存在如下问题：
　　1、薪酬水平定位策略尚未明确
　　近年来，A公司在发展战略、业务模式、组织架构上不断更新与优化，但尚未根据企业战略、企业发展阶段确定A公司各序列、各层级的薪酬水平定位策略。从而导致相同岗位不同人员薪酬差距较大，且不同岗位间存在一定程度倒挂。
　　2、薪酬水平与市场脱节，缺乏公平性
　　A公司的薪酬水平从当前来看，没有及时跟进市场以及行业的薪酬状况，而只根据自身的效益确定公司的薪酬。从历史薪酬中可分析出A公司总体薪酬水平市场定位偏低，整体薪酬水平总体处于市场25分位上下，特别是关键核心岗位处于市场25分位以下，接近市场10分位。从当前来看，A公司也无法在公司内部形成“高绩效、高报酬、高素质”的薪酬文化，企业激励作用没有充分发挥。
　　3、薪酬结构不合理，缺少绩效薪酬部分设计
　　A公司除个别岗位具有绩效工资，其他的岗位主要是以固定工资为主，缺乏绩效薪酬部分，不能体现多劳多得。其薪酬构成项目包括了固定工资、年终奖金、福利项目等项目，但绩效工资在各各岗位层面仍未实行。总的来说，尚缺乏正向的绩效激励机制，不能调动员工工作积极性。
　　三、A公司薪酬体系再设计的意义
　　A公司薪酬再设计的意义，可从如下几点来分析：
　　1、薪酬制度设计的合理化能够控制经营成本，较高的薪酬水平又会对企业产生成本上的压力。这种成本压力，对于以人为本的行业尤为显著。A公司作为知识密集型单位，个人能力和人脉资源体现了员工价值，高素质的员工队伍，必然会给企业带来高额回报，而高素质的人才，一般都需要较高的薪酬待遇。因此，科学合理的薪酬设计，对于企业的经营成功意义重大。
　　2、稳定员工队伍，薪酬对于员工的工作行为、工作态度以及工作业绩具有直接的影响。薪酬不仅决定了企业可以招募到的员工数量和质量，还决定了现有员工受到激励的状况、工作效率、出勤率、忠诚度等因素。薪酬作为企业向员工传递的强烈信号，可以有效引导员工努力的方向，做出对企业有贡献的行为，而对于公司来讲，以规模为导向和以效益为导向的公司的薪酬设计是完全不同的。
　　3、合理的和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者对已经存在的企业文化起到积极的强化作用，反之，则会起到消极和瓦解作用。如果企业推行的是薪酬完全以个人业绩为考核指标，则会在组织内部起到强化个人主义的文化；反之，个人薪酬如果和团队业绩挂钩，则会强化员工的合作精神和团队意识，使得组织更具有凝聚力。
　　4、及时应对市场变化，A公司属于一个新兴行业，近年来一直保持着快速增长的势头。同类行业高速发展，必然要求企业应对市场和客户的变化产生相应的变革。薪酬设计作为一种强有力的激励工具和沟通手段，有利于强化员工对于变革的接受性和认可程度，帮助企业完成变革。
　　四、A公司薪酬再设计的策略
　　A公司的企业战略是“从实现盈利到可持续发展的、有规模的利润增长；从做渠道到做客户；从粗放运营到精细化管理”，A公司的企业战略对A公司的人力资源管理提出了更高的战略目标，A公司人力资源管理提升旨在为业务目标的实现提供有力支撑，尤其是薪酬策略方面，建议以“紧跟市场、激励导向；宽段薪酬、以能定薪”为策略方向。
　　1、市场领先的薪酬水平策略
　　下面两个图表分别是企业的生命周期图和不同时期的薪酬策略表。
　　市场化程度不同，企业薪酬策略不同，市场化程度越高的企业受多种因素影响，其薪酬策略越复杂。A公司处于快速成长期，薪酬处于市场25分位，不利于调动员工的积极性以及外部人才的吸引，基于A公司发展阶段及精简高效的人才理念，建议A公司薪酬水平采用市场领先策略，薪酬定位市场90分位。薪酬水平与岗位价值密切关联，通过岗位评估来设定岗位的职级，依托岗位评估，达成内部公平；结合市场数据，保证外部竞争力，竞争力更多通过绩效体现。
　　2、激励导向，高绩效的薪酬构成与结构策略
　　确保基本收入，发挥固定薪酬的岗位价值及生活保障作用；适度增加绩效薪酬占比，薪酬以绩效为导向，通过采用高绩效的方式有效提升激励作用。
　　3、适度差别的薪酬差别策略
　　全国各地因地区差异，经济生活水平不等，各区域的员工薪酬可按城市差异系数进行调整，比对当地市场。
　　4、紧跟市场，职涯挂钩的薪酬增长策略
　　将薪酬增长与职业生涯发展相挂钩，薪酬年度普调水平紧跟市场行情。
　　五、结论
　　薪酬管理是现代人力资源管理的核心内容，对于企业的发展而言，薪酬管理不仅仅关系到薪酬成本的控制，更为重要的是薪酬体系本身就是企业的一种激励措施，直接关系到企业对优秀人才的吸引力。因此，面对企业的长期发展需要，针对企业的特点，构建适合的薪酬体系对于企业的发展就显得尤为重要。
　　参考文献：
　　[1]刘玉芹.我国民营企业的薪酬管理创新研究[J].中国商贸，2011，21.
　　[2]李晶琦，王晓雨.浅谈现代薪酬管理[J].时代经贸，2008（10）：248，250.
　　[3]李育英，行金玲.薪酬设计与管理[M].西安交通大学出版社，2011.
　　作者简介：朱晨曦（1979-），女，浙江萧山人，上海理工大学管理学院工商管理硕士（MBA）在读，研究方向：人力资源管理。
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