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浅析企业绩效考核存在的问题及解决措施

来源:用户上传      作者: 方园

  绩效考核是对组织或个人的工作成绩和效果进行全面的考察与核定的程序、方式、方法的总称。作为检验绩效运行结果的一种管理手段,绩效考核在各类组织中已得到广泛推广和应用。企业进行有效的绩效考核能够对员工在一定时期内的工作态度、工作能力、工作业绩等方面进行全面的、客观的评价,达到最终提高企业的生产效率和经济效益的目的。目前许多企业已经认识到绩效考核的重要性,力求引入绩效考核制度来提高企业效益,完善企业管理。但在绩效考核的过程中,还存在许多问题需要解决,包括目标不明确,标准不科学,考核方法不当,没有沟通和反馈以及考核结果利用不当等等。下面笔者将对企业绩效考核存在的普遍问题及解决措施进行进一步的分析探讨。
  
  一、企业绩效考核实施过程中存在的一些主要问题
  
  (一)未重视工作分析
  当前在我国企业中,工作分析还未受到普遍的重视,大多数企业的工作分析工作并未得到有效的开展,不少企业连简单的岗位说明书都没有,更谈不上工作规范。对企业内部各工作部门及人员工作职责的界定大多是含混不清的,岗位职责模糊。工作分析这一基础性工作往往被忽略掉了。例如,某公司对员工的考核有“工作内容”一栏,但并没有就工作内容及完成的标准做出明确的说明,从而使得员工只能把自己一个时期所做的事情进行大致的小结。这样失去了判断一个岗位工作完成与否的依据,从而岗位目标难以确定,导致难以进行科学考评。
  (二)绩效考核的指标设计不合理
  大多数企业的绩效考核标准设计不科学,表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。考核标准十分模糊,对于某一个工作岗位的考核标准,例如,如何算“出色完成”,如何是“较好完成”,怎样又算“一般完成”和“基本完成”,以及他们之间有何区别,都没有做出明确的说明。考核者只是根据自己的主观判断,考核的结果有失客观、公正。绩效考核方法诸多但每种方法都不可能尽善尽美。采用单一的评价方法,不可能对所有员工都适合。选择和综合采用多种考核方法是绩效考核工作的重点和难点。
  (三)考核人情分现象严重
  人情分问题往往是诸多企业难以跨越的又一道鸿沟,传统的国有单位氛围,大锅饭思想依然存在,部分主管甚至高层领导也不重视绩效考核,不把绩效考核作为一项重要的工作来完成,只是简单应付了事。另外,一部分领导为了稳定上下级关系,照顾私人感情,或者出于其他的原因,不愿意严格地去执行绩效考核政策。由于大家都不愿得罪人,嫌麻烦,人情分现象严重,考核具有更多的随意性,不愿意进行严格考核,最终导致各级人员对考核工作不重视,考核结果不能反映工作业绩,无法同薪酬挂钩,最终流于形式。
  (四)绩效考核结果没有合适利用
  目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端:一种是根本不用,白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费;这种情况下考核人员将考核结果束之高阁,直接归档,没有进行分析。可以说这种绩效考核工作只是走形式没有实质性的作用,此类情况占绝大多数。另一种则是管理人员滥用考核资源,凭借考核结果对员工实施严厉惩罚,以绩效考核信息威慑员工,而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正
  态度、提高能力。
  
  二、企业绩效考核问题的解决措施
  
  (一)进行工作分析制定岗位(职务)说明书和工作规范
  工作分析,即明确部门、岗位职责和工作规范,以及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。在设计绩效考核表之前,要对所要考核的员工的工作有一定的了解,可以查阅其岗位说明书,也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样,我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。了解这些,在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢,不会走过场。这一点是绩效考核工作的前提,因为绩效考核实际就是考察员工岗位职责的执行情况及工作任务的完成情况。要积极地通过各种收集信息的手段,收集工作岗位足够的信息,在充分收集信息的基础上,制定好各岗位的说明书。
  (二)制定合理的绩效标准,选择搭配合理的考核方法
  绩效标准在整个考核过程中是重要一环,却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情,而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。制定绩效标准主要有三个目的。一是引导员工的行为达成既定的工作标准。二是建立公平的竞争机制。三是奠定公平考核员工的基准。
  选择合理的考核方法和工具是绩效考核工作成败的关键,考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法。目前,以KPI和BSM为核心的考核指标体系在各企业中应用较为广泛。企业在设置KPI及BSM指标时,必须将企业的战略目标和各级人员的具体工作结合起来,通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定把企业目标分解匹配到每个员工身上,指标不能过高,也不能过低,职工通过努力才能实现的目标是最科学、合理的,对员工才能真正起到激励作用,也才能让不努力工作者无处藏身,不劳则无获,让努力工作的人得到奖励,保证企业每个层次的人员都能够努力有效地工作,给员工以明确的奋斗方向。
  (三)合理的选择考核者和考核信息
  在选定考核人员时,我们需要遵守一些原则:一是考核者要有代表性。根据360度考核法,对员工考评需要有各方面的代表参加。例如,应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识,能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作,避免掺杂个人好恶、以偏概全,并要在考评工作方面经过一定的专门训练,以保证考评工作的规范化,避免因考评人员的工作作风,素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。
  员工绩效考核的信息应该是多方面的,一般是从工作的成绩、态度、适应性和能力四个方面获取信息。其中工作成绩包括质量、数量、教育、指导和创新、改善等因素。工作态度评价有纪律性、协调性、积极性和责任感四方面内容。工作适应性则根据学习效果原理,主要有工作成绩的改善和人际关系等。对于能力评价者需要从知识、技能、理解、判断、决断、应用、规划、开发、表达交涉协调、指导监督方面获取信息。当然,根据不同的岗位,需要有不同的信息侧重,获取的信息需要与标准相符合。
  (四)绩效考核结果要与员工利益紧密联系
  企业在每一个考核周期结束后要以最快的速度将考核结果予以明确应用,针对考核结果对相关人员进行加薪、奖励、升迁、调岗、降职、罚款等与职工的利益紧密挂钩。
  绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵:一是员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现,不管是个人奖金还是职位变动,否则的话绩效考核将难以实现激励作用。二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。
  现代企业的绩效考核制度应该朝着系统化、规范化的方向发展。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容,很多企业已经认识到考核的重要性,并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。能够清楚地知道问题的根源所在,并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题,有效地激发员工的参与意识,对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决,从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。
  
  参考文献:
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  2、王玫.员工绩效的评价[J].企业改革与管理,2002(5).
  3、程文文.绩效考核中常见的错误[J].人事管理,2000(8).
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  5、谢康.企业激励机制与绩效评估设计[M].中山大学出版社,2001.
  6、储企华.现代企业绩效管理[M].文汇出版社,2002.
  (作者单位:重庆桥梁工程有限责任公司)


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