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叫个顺丰

来源:用户上传      作者: 梅岭

  从水货佬起家
  王卫,顺丰快递创始人,高中毕业后,他不再读书,到顺德做起了印染。上世纪九十年代初期,受邓小平南巡影响,香港8万多家制造工厂移到内地,其中珠三角就占了5万多家,香港与珠三角之间的信件、货运业务量开始暴增。一开始,王卫受人之托,在广东和香港之间夹带,点儿货。慢慢地,东西越来越多,用拉杆箱也装不下的时候,他意识到这是一个商机。
  1993年3月26日,王卫拿着跟父亲借的10万元钱,在顺德注册了顺丰速运,一个只有6个人的公司。同时,他在香港太子的碎兰街租了几十平方米的店面,专替企业运送信件到珠三角。王卫和员工们早出晚归用背包和拉杆箱运货,被称为“水货佬”。
  由于市场需求旺盛,顺丰很快将触角延伸到广东各地。当时。顺丰每建一个点,就注册一个新公司,分公司归当地加盟商所有,这使得顺丰在几年的时间内,便将珠三角一带的快递市场牢牢抓在自己的手上。
  在这样的疯狂下,到了1997年,顺丰几乎垄断了所有的通港快件。据悉,当时行驶在通港公路上的快件货运车有70%均属于顺丰的业务。香港回归时,海关甚至婉拒了国企中铁前来分一杯羹的请求。而这时的王卫,不过26岁。
  “我听说当时是很残酷的,甚至出现了人身安全的问题。”物流智联网创立人、《物流智联网》著者罗辉林在谈到这个问题的时候对记者表示。直到现在,如若有人有幸遇上王卫,会发现这个穿戴极其平凡的中年男人身边常常会有4-6个彪形大汉相伴左右。
  这些年,王卫十分低调,但他却是“电商教父”马云最佩服的人,接受媒体采访的次数屈指可数,网上也极难找其照片,就连顺丰的企业内刊《沟通》也从未出现过这位掌门人的面孔。
  强势收权 抓住非典契机
  加盟模式推广后,出于利益驱使,一些顺丰的加盟商擅自在货运中夹带私货。失去对企业的控制权的王卫从1999年开始了大力的收权行为。有传言,王卫曾经因此被香港黑社会追杀。
  2002年,顺丰收权成功,顺利从加盟制转为直营制,顺丰在深圳设立了自己的企业总部。随后顺丰开始订立国内高端快递行业的定位。恰巧在2003年,为日后顺丰江山奠定地位的契机出现。
  这一年,“非典”肆虐,快递行业均引来了发展时期。与此同时,顺丰将眼光瞄准了因“非典”而陷入低谷的中国航空领域。在这一年,顺丰与扬子江快运航空签订了5架包机的协议,第一个将快递行业带上天空。而这也为顺丰目后的“快”奠定了江湖地位。
  也是在这一年,顺丰开始正式投入ERP系统,乘包机之便,以低价香港件做主打产品,从华南地区横扫华东乃至整个中国区域,完成了全国200多个网点的布局,进入发展最为迅速的时期。
  此时,顺丰立足高端的思路也开始奠定。2003年之后,顺丰强行把年增长幅度压在50%以下,顺丰1kg物品日达的价格从15元提高到20元,曾经在顺丰,不做单票5000元以上的业务是死规定。由于坚持只做小型快递,顺丰甚至拒绝了摩托罗拉这样的“肥”订单。
  20年的发展,直营模式、高端定位以及航空运输,成为了顺丰成功的三驾马车。当陈平离开宅急送创办了星晨急便后,曾说过“学习顺丰好榜样”。但汉森世纪供应链管理咨询副总经理黄刚对记者称:“商业模式、运营方法、管理体系都可以复制,但是机遇已无法复制。”
  高收入与快诀窍
  事实上,顺丰发展到今天的独有秘诀之一就是它的计件工资。这样的制度保证了顺丰一线员工的高收入,高收入支撑着顺丰以快为核心的高服务质量。其收派员的基本工资并不高,但收入全部根据工作业绩提成,每个月的收入都是可以预期的,并非常稳定。在顺丰,每个快递员都是自己的老板,因为他们的报酬全系于勤奋以及客户的认同,而月薪上万的收派员在顺丰早已不是特例。
  一名在顺丰工作5年的司机告诉记者,今年他刚通过晋升机制成为一名管理人员,顺丰最令他敬佩的是两点:一是对员工负责,除了保证收入,还给员工的家属各项补贴和福利;另外,顺丰会给员工提供学习机会,员工可以通过内部的晋升机制不断升职。据说目前在顺丰有一半以上的高管是从基层收派员做起来的。
  每个顺丰收派员,都有一个巴枪。这玩意儿看起来有点酷,黑色的,像个PDA。快件一旦开始递送,每个环节的工作人员都需要用巴枪扫描快件上的条形码,以便系统和消费者随时跟踪。此外,它还有运费结算,查询收派件范围和拍照功能。
  为了确保一线收派员能在1小时内到达所属区域内任何地点,顺丰规划部会根据数学模型计算出不同客户数量与不同商业流通频率下的服务半径,比如二线城市市区的服务半径一般是7公里。也就是说,按照最优拓扑结构,结合街区的房租成本,进行合理选址。有些CBD区域的点部布局稍微密集,而在郊区则可能远远大于7公里的服务半径。
  除了点部的分布要满足“1小时交通圈”要求,在上一级中转站,也按照时效要求,设置2小时交通圈。这样,只要是在同一个区部,也就是说同一个电话区号范围内,能做到4小时到达。
  定位决定的高度
  在巨大成本的压力下,顺丰却对PE、VC的机构投资视而不见。行业里有这样一个传闻,“有VC想给王卫融资,但王卫始终不肯出来见面,这个VC就对外开出50万中介费价码,50万只为和王卫吃个饭”。包括花旗银行在内的很多美国投资商也在找寻王卫,付给咨询公司的佣金为1000万美元。
  据港媒报道,伴随着顺丰版图的持续扩张,自2004年起,王卫先后9次将物业或商展抵押给银行,以此获得现金到国内开设网点。2005年更是将整间公司按揭给中银,只为了获取420万元的金额,待获得利润后再将物业赎回。
  然而这却带来了顺丰持续的高盈利。到2010年,顺丰的利润额达到了130亿元,仅次于中国邮政,占据全国18%的市场比例,令“四通一达”只能望其项背。
  中国国际物流节组委会副秘书长伍华说,“顺丰成功的原因,最重要的就是服务的标准。一开始它就建立了直营的形式。所以一开始定的标准比较高。所以现在看它的价格是最贵的,但是它服务是最好的。”
  与诸多“快递优而物流”的同行相比,顺丰坚持只做快递,而且只做小件,顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格,与四大国际快递重叠的高端不做,五六元钱的同城低端也不做,剩下的中端客户被锁定为唯一目标。服务产品的设计也很简单,1kg内收不超过20元的邮费,上门送货,全国联网,36小时到达。
  直到今天,除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外,顺丰的产品定位一直没有任何改变。而这样的定位清晰,也成为顺丰拉开与宅急送等直营快递公司距离的重要原因。
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