民办高校青年管理干部的困境与对策
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作者: 章立萍
[摘要]随着我国高等教育向大众化门槛迈进，民办高等教育的规模日渐扩大，组织结构日趋复杂。特别是现阶段民办教育进入内涵发展阶段，青年管理干部在其组织发展中尤显重要。目前民办高校的青年管理干部现状不容乐观，因为其自身来源特点，大都不具备高等教育学的学科知识背景，其发展陷入窘境。通过对民办高校青年管理干部制度中的深入研究，发现存在岗位设置不精确，工资制度不透明，考核机制不完善，青年管理干部晋升空间少，待遇偏低等问题。据此提出以下几点对策：首先青年干部要提高自身素质，扩大自我提升的空间，其次民办高校要制定合理的工作阶梯制度，提高补贴增加待遇，健全竞争机制等。笔者希望通过对青年管理干部机制的探讨，为民办高校建设一支高素质、能担重任的青年管理干部队伍，为民办高校改革和发展提供坚强的组织保证。
[关键词]民办高校；青年管理干部；制度
[中图分类号]G71[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）45-0066-02
高等学校管理是高等学校各项工作的计划、组织、领导和调控的过程，是高等教育管理的一个重要组成部分。高等学校管理的目的和意义在于，通过计划、组织、领导和控制高等学校运行过程中的各个环节，协调处理好各要素之间的关系，调动师生员工的积极性，优化配置学校的人、财、物等资源，以更好地履行高等学校的职能，达到组织的目标。
20世纪末，随着我国高等教育向大众化的门槛迈进，民办高等教育的规模逐渐扩大，组织结构日趋复杂。民办高校的特点是兼职教师多，流动性大，管理上更倾向于行政集权，导致管理人员有更多的资源支配权。和公办高校相比，民办高校管理干部队伍中，青年人员占据相当大的比重，尤其是辅导员岗位和教务管理岗位大部分都是青年人。建设一支高素质的，能担重任的青年管理干部队伍，对民办高校改革、发展、稳定提供坚强的组织保证。
1民办高校青年管理干部的来源与现状
民办高校青年管理干部的来源十分复杂。有些是民办高校的优秀毕业生留任的，有些是其他高校的应届毕业生，还有一些是从教师转为行政管理干部的。他们大部分在本科或者硕士阶段学习的都是非教育学或者管理学的知识，并不具有高等教育学的学科背景。虽然学校也会对他们组织一些关于教育学和管理学的培训，但是培训只限于报告或者讲座，实务培训较少，且培训内容不系统、不具体。青年干部参加其他管理水平较先进的高校访问、交流的机会很少。他们过多的是凭借自身积累的经验来进行管理工作，在民办高校发展之初，他们的摸索与经验还能搞好管理工作。但是随着民办高校的规模不断壮大，特别是民办高校进入内涵发展的阶段，他们的管理有效性逐渐降低。他们的政治素质、领导执行能力、沟通协调能力、应对突发事件能力和高效的业务能力逐渐捉襟见肘。
民办高校青年管理干部同时还面临自身发展的困惑：学历的提升，职称的晋升，待遇的提高等。民办高校一般都是中层干部管理科级干部，而科级干部的管理自主权较少，人员配置方面大都是一人多岗，可调动的管理资源较少，青年管理干部事务工作十分繁重，除了正常的上班时间以外，有时还要加班加点。工作效果很难有大的突破或取得一定的成绩。青年管理干部除了要接受学校管理能力的考核，还要接受科研能力的考核。除此以外，还面临提升自己的学历学位的压力。三重压力使得民办高校青年管理干部陷入窘境，工作积极性降低，很难发挥其工作热情和主动性。
民办高校以生为本，中心工作以教学为主。新的工资制度改革，按职务、职称等制定薪酬。工资薪酬横向分成二次就业和第一职业两类人员，纵向分成管理和教师两大类，其中管理类按照职务制定薪酬等级，教师类按照职称制定。由于学校的薪酬制度倾向于教师系列，具有中级职称的青年科级干部的校内津贴明显低于具有讲师职称的教师。此外，教师还有超额工作量奖励，行政管理干部没有额外补贴。收入的差距，加剧了青年管理干部内心的苦闷。
2民办高校青年管理干部体制中存在的问题
2.1岗位设置不精确
民办高校由于其资金来源都是学生的学费，所以对学校人、财、物的使用要达到资源配置的最大化。在人员岗位的设置上，也会一人多岗，特别是对青年管理干部的聘用。在实行二级管理的高校中，院系青年管理干部需要同时承担人事、教务、行政、财务、资产管理、档案等事务性工作。不同大小的院系工作量会有不同，简单地以学生人数来划分所需管理干部的人数是不科学的。由于院系大小的不同，管理人员人数的不同，导致岗位设置不精确，虽然同岗同酬，但是没有同岗同工作量。这样势必导致青年管理干部人员心理失衡，不利于调动其工作积极性。
2.2工资制度不透明，考核机制不完善
民办高校新的工资制度改革借鉴了公办高校的绩效考核制度，学校公布了各级各岗工资标准的区间。但是工资制度依然不透明，具体主要表现在工资标准制定的依据没有公开。个人对于自己的工资水平所处等级没有知情权。特别是对于青年管理干部，没有结合工作量大小，管理人员的知识水平，职称水平，单单按照岗位执行是不合理的。另外考核机制也不完善，积极有效地完成工作和懒散应付地对待工作，工资待遇没有区别性地对待。一段时间后，该制度会造成青年管理干部工作慵懒，相互观望，低效的管理效率，整个学校工作会滞后。
2.3青年管理干部晋升空间少
民办高校青年管理干部人员的职称评审参加的是行政系列的晋升。相对于教师系列，学校晋升名额较少。且由于自身的知识能力不相关，科研能力较弱，加上外部环境对民办高校的歧视，晋升难度很大。学校暂时不能解决大多数青年管理干部人员高等教育管理研究系列研究员及以上的晋升通道。管理人员出现自身发展的“瓶颈期”。
2.4待遇偏低，与其他系列相比差距大
民办高校青年管理干部与其他系列人员相比，工资待遇偏低。同样的中级职称，行政管理干部相比辅导员、实验员、教师人员差距较大。工资待遇与其工作付出不成正比，虽然其承担的是日常的事务性工作，但是千头万绪的工作也是非常繁重的，其岗位要求不允许其出现任何偏差。 3加强民办高校青年管理干部建设的对策
3.1自我素质的提高
民办高校青年管理干部面对困境首先要勇于面对，从提高自身素质入手，提高自己的竞争能力。从思想上承认高等教育学这一学科，对于自身知识储备的不足，要主动学习高等教育学和管理学的理论知识，多阅读相关的文章，为掌握高等教育规律提供理论保障。同时，还要多参加高校间的交流与学习，多向管理水平先进的高校学习，提高自身的实践能力。机会不是别人给的，要抓住一切学习的机会。在工作中要虚心请教，不断地学习与积累经验，要学会利用先进的科技水平，提高自己的工作效率。
3.2学校要制定合理的工作阶梯制度
学校首先要根据管理、服务工作的繁简难易程度，制定一套符合民办高校特点的岗位责任书。该管理干部岗位责任书要有明确的职责义务、任职条件和任期。其次要构建一套管理人员岗位评价指标体系，结合高校其他人员考核指标同时实行。对管理人员要进行定期和不定期、定性和定量相结合，多层次、多形式考核和监督管理。最后，要建立合理的工作阶梯制度，一岗一阶梯，多岗多阶梯，多阶梯相应的工作量大，职责义务繁重。但同时也对应多梯级的激励机制。采用多层的激励体制能满足青年管理干部的合理需要，激发其进取和创新意识，增加其成就感和荣誉感，容易形成青年管理干部的自我激励和发展机制，有利于整个学校管理效率的提高。
3.3完善管理干部机制，改善青年管理干部的待遇
民办青年管理干部中大部分是教学管理人员，他们没有合理的职称机制，而一般工资待遇都是对应职称或行政级别来制定的。虽然教学管理工作责任大、涉及面广、任务繁重，但不健全的教学管理人员职称体制让他们并没有得到付出劳动所应享受的待遇。他们只能利用业余时间总结工作经验，写出一些文章，向研究系列职称迈进来提高自己的职称。只有完善教学管理人员待遇，增加额外补贴，才能提升教学管理的品质，提升教学管理队伍的素质。
3.4健全竞争机制，提高青年管理干部的积极性
通过青年管理干部之间的竞争和对他们的激励，激发其工作积极性。通过相互竞争，实现优胜劣汰，对于那些学历层次低、不思改革、责任心差、工作形式传统的管理干部进行分流。对于创新能力强、业务水平高、工作效率高，成绩突出的人员进行奖励。只有真正建立青年管理干部的激励竞争机制，才会有越来越多的优秀人才加入到民办高校的管理队伍中来，创造一个高效益的管理工作环境。
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[作者简介]章立萍（1978—），女，江苏南京，三江学院商学院。研究方向：高等教育管理。
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