我国商业银行网点转型的思考

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　　【摘 要】网点作为商业银行的重要分销渠道，是银行与客户接触的最重要层面，是品牌形象展示的窗口、是维护客户和拓展客户关系的平台和业务开展的阵地。但是目前我国商业银行的网点功能还比较单一，各方面的条件还没办法满足客户日益增长的金融需求，已不能适应金融市场的发展。本文以中国银行桂林分行为例思考网点转型中的瓶颈以及如何有效推广渠道，分流客户、降低整体运营成本进行思考。
　　【关键词】商业银行；营业网点；网点转型；新网点主义；金融创新
　　在商业银行中，与客户接触的最重要层面无疑就是银行网点，其作为一个重要的分销渠道，可以此为平台展示银行的品牌形象，开展业务，拓展并维护客户关系等。银行能否对客户形成吸引力并将其留住，能否将更多的金融产品或服务推销给客户，进而获得经济乃至社会方面的超额回报，与其网点是否有便利的地理位置、美观的外形、舒适的软硬件环境、完善的功能以及优质高效的服务等关系密切。国有商业银行目前正面临战略转型和经营发展的关键时期，要想在竞争中占据优势地位，必须努力提升网点的服务水平和能力。
　　一、网点转型的内涵
　　局部零星的改良和单维对转型不是我国商业银行转型的目的，商业银行网点转型旨在进行深层次的结构性变革和多维的全面转型。除了管理体制和发展战略的转型以外，经营结构，包括资产、收入、客户、负债结构等，以及经营资源，包括人力资源、营销渠道、资本管理、组织体系等的转型都包含在内。
　　对银行网点转型的内涵展开具体分析，可以得知包括如下几个方面的内容：银行通过对岗位的重新定位，对网点职责进行调整和优化；对业务和销售的操作流程展开调整和优化；塑造和培养网点经营的精神；对网点的环境进行升级和改善；合格优化和配置人力资源等。以科学合理的现代银行建设理论作为指导，提升零售网点客户服务和产品销售流程的标准化、规范化和科学化程度，全面实现精细化管理（Delicacy Management），努力提升客户满意度。通过对网点精神的打造和培养，提升网点销售和经营能力，提升客户服务水平，打破传统网点的核算交易主导型模式，朝着营销服务型经营模式转变，进一步提升网点经营和服务效率，提升员工工作积极性和主动性，最大程度激发员工潜力，增强网点参与市场竞争的能力。
　　二、目前商业银行网点转型现状
　　国内商业银行在推进网点转型中，虽然已经取得一定成效，但是在网点环境、业务操作和销售流程、服务内容和服务效果等环节存在若干问题，对于网点转型需要达到的硬性要求还不够，归纳而言，体现在如下几点：
　　（1）网点设备科技含量低，环境陈旧
　　营业网点在外部标识、布局选址、服务设施和内部装饰等方面还比较落后，全行网点周遭环境比较陈旧、杂乱，装修、装饰风格不统一，色彩较为单调，不能将一致性的服务体验和视觉感受提供给客户；配套设施方面，各类自主设施，如网银自助终端、存取款机等配备不足，造成柜台业务压力的增加，并且网点大堂经理不太重视客户分流工作，客户在办理业务时，很难有效引导他们选择恰当的渠道。由于配置了极少的排队机、查询终端以及自助交易终端等，极大地浪费了网点的服务资源，很难真正提升银行销售产能的经营效益。
　　（2）网点经营效率总体程度偏低
　　网点的服务人员以柜员作为主要力量，交易操作业务是主要的业务内容，封闭式柜台阻隔操作人员和客户，业务机械，除了要完成前台操作交易外，还需要完成统计报表等大量的杂项事务，柜员经手的一些并不具备高风险的业务，也需要经过多次授权才能够继续进行，导致网点服务人员的大量时间都被机械而重复的事务所挤占，产品营销服务领域则很少涉猎，员工无法参与产品销售，资源浪费现象严重。
　　（3）难以双向信息沟通和营销互动
　　在银行网点中，通常是封闭式现金柜台一字排开，以混凝土柜台和防弹玻璃将客户和柜员分隔开来，二者之间的双向信息沟通无法实现，对于客户的需求，多数情况下柜员都是被动应付，对于营销服务基本没有参与进来，只是完成一般的交易操作，与客户直接面对面进行信息沟通的局面没有形成，主动分流、营销客户的愿望都无法实现，对产品销售的需求也业务机会进行寻找和挖掘就更谈不上了。
　　（4）存在长时间排队的现象
　　传统银行网点通常存在非常严重的客户排队问题，因为渠道分流未能有效实施，无法充分发挥出电子和自助渠道的替代性，加上客户日益增加的对金融资产配置的需求以及银行不断推出各种新的零售金融产品，在零售业务拓展方面银行的要求呈现出不断提高的趋势，致使网点的业务量激增，排队问题日趋严重，极大地影响了客户的满意度评价。
　　（5）人员素质同质化现象严重，缺乏营销型人才
　　传统网点在业务流程和服务模式上存在一定的弊端，使得工作人员以交易操作型为主，员工在业务技能和服务能力上存在严重的同质化现象，缺乏营销服务、理财咨询等领域的专业知识和技能，针对中高端客户金融业务需求则无法得到很好的满足。
　　（6）网点资源平均配置难以体现差异化客户的要求
　　传统网点在资源配置方面多是遵循平均化、标准化的原则，对于各网点所在不同区域的客户的消费特点和习惯考虑的比较少。而从国外案例可知，银行网点应该实行差异化调配，资源配置应以网点所在区域客户的种类、消费习惯以及人数多少等为依据进行，提供恰当的银行服务满足不同区域中的客户的不同需求。
　　三、桂林银行网点转型遇到的瓶颈
　　随着市场竞争激烈程度的日益提升，传统网点的经营和管理模式已经不能适应个人金融业务发展的需求，因此，转变网点经营模式，全面开展有限资源的优化和配置，是银行吸引优质客户、降低经营成本，提升经营效率和市场竞争力的必要过程。
　　中行桂林分行的网点布局由于历史原因不够完善，一些网点没有明确的功能定位，一些网点在选址方面缺乏科学性。网点内部未能明确划分功能区域，通常是封闭式高柜一字排开，无法使营销产品以及差异化服务等方面的要求得到满足。自助设备如ATM机等存在数量不足、摆放位置不合理、严重老化等问题，使用率不高，本应具备的迁移柜面简单业务的功能未能有效发挥出来。 　　在服务方面，未能对大众和高端客户进行区分，落后的服务模式、严重不足的大堂经理数量，再加上大量网点资源被大众客户所挤占，无法将优质的服务提供给中高端客户。在业务流程方面，自动化、集中化、标准化程度不高，需要在网点内完成大部分操作，网点中过半的资源被后台活动所耗费，可用来进行销售的时间相当有限，运营效益低、成本高的问题难以解决。
　　就从业人员的角度来看，网点员工多为操作型，对于银行业务发展的要求还无法完全适应，且缺乏营销基础和能力，不利于网点营销能力以及服务水平的提升。
　　四、商业银行营业网点转型实践措施
　　针对网点转型的目的及所存在的问题，我国商业银行应该从以下几个方面推进网点转型，加强渠道建设，促进机制创造力和提升核心竞争力。
　　（一）完善网点资源配置
　　1.加快推进网点服务销售角色定位与分工
　　为充分发挥境内分行网点销售产品、服务客户的职能与作用，整合网点个人及公司金融产品销售职能，应根据目前基层网点员工现状，如年龄结构、知识结构等，立足当前，放眼未来，加快推进人力资源改革，通过建立一支适合基层网点转型的专业人员队伍来调整银行的人力资源结构。优先配置大堂经理管理业务员（大堂经理）和综合交易销售业务员，当网点业务、客户规模达到一定标准后也可逐步将业务员分工有侧重点地细分为开放式柜员、个人业务类业务员（理财经理）、公司业务类业务员（消贷经理）。
　　2.提高网点人员综合业务素质
　　通过加强和改进业务培训，针对不同的业务素质要求开展分类层次培训，提升网点柜面业务操作员和管理层综合业务素质。应着力培养员工以下方面素质和能力：一是熟练掌握银行产品知识和业务技能，赢得客户信任；二是具有良好沟通能力，善于把握客户心得，提高销售成功率；三是能够迅速识别客户，根据客户情况把握不同的需求；四是能够比较准确分析市场的变化趋势，并根据市场变化向客户提出建议；五是具有诚实守信的品行，避免为了短期利益而生硬营销或损害客户利益的行为。
　　（二）改进网点绩效考核体系
　　1.明确经营战略，强化目标激励
　　参照市场增速，将总利润、市场份额和各类业务增长量转化为以支票、信用卡和个人贷款账户等产品为主的销售计划。按照产品利润贡献度和业务发展重点确定每项产品的分值，并根据所在行总体战略设定销售、服务和营运方面的考核比率。同时，结合所在地区的经济发展情况和网点历史表现，将产品销售计划分解到各个网点，再由网点经理分解到每个员工，形成员工的销售任务，全部登记在全行统一的考核数据库中。
　　2.完善考核机制，强化政策激励
　　对不同岗位分别设置不同的考核指标。如对销售经理（个人业务员、小企业专员）只考核产品销售和客户满意度两个主要指标。其中：产品销售包括支票账户、信用卡账户和个人贷款账户三项，考核的是新增而非净增数量，每个销售经理三项业务的销量均超过计划的75%才能得到销售奖励，奖励按产品分值计算奖金，以激励贡献突出者；对出纳员主要实施计时工资制，也考核客户满意度，并根据成功推荐的客户数计件奖励；网点经理的考核与网点整体业绩、客户满意度和风险控制挂钩，员工考核只与自身表现相关，与网点整体业绩无关。其次，建立“员工之声（VOC）”，定期与绩效表现好的员工座谈，听取员工对以往考核办法的意见，在广泛征求意见的基础上保证绩效考核计划符合领导和员工的需求，同时“员工之声（VOC）”平台也给员工提供一个申诉想法和宣泄情绪的渠道。
　　（三）重整网点业务流程
　　1.加快业务流程梳理和优化
　　在风险可控的前提下，全面梳理优化对网点操作效率影响较大的操作和授权环节。积极协调运营管理部门，对原有系统实施改造，推进中后台业务同城集中，简化报表，减轻一线网点负担；积极协调对公业务部门，加快对公业务整合进度，进一步解决综合柜员制的对公、对私业务衔接问题。同时，全面推广网点标准化管理模式，细化网点各功能区域的目标客户、业务内容和服务流程，统一规范网点内各类人员的销售服务职责、流程及行为用语。建立以客户关系管理为导向的客户分区分层服务销售模式，提高客户满意度和主动营销能力。
　　2.加强业务结构调整
　　银行应重新测算传统业务服务成本，并重新制定业务价格，提高传统业务的贡献度。对附加值低且大量占用人力资源的业务，要通过价格杠杆，进行分流；对于那些亏损性业务品种，要逐步退出。应把网点有限的资源集中在高附加值业务和增值业务上，形成以高附加值业务为主的业务结构。
　　3.解决传统业务的庞大需求
　　根据调查，国内银行网点柜台每进行一笔交易所需要费用约为1.07元，电话银行为0.45元，ATM为0.47元，而网上银行仅为0.01元。所以应大力增加ATM、网上银行、呼叫中心、电话银行等自助渠道，并制定低于人工服务的差别化价格策略，提高使用规模，分流柜面压力，降低营运成本，扩大服务能力；提高服务价格特别是人工服务价格，降低部分无效需求，对部分业务实行外包。
　　（四）加强金融产品创新
　　金融产品创新是以理论为指导，以市场需求为导向，对金融资源要素进行重新组合，不断开发新的业务品种和服务项目的过程。所以，金融产品的创新首先应当健全市场调研机制，抓紧建立产品信息收集、传递和反馈渠道；其次，应建立矩阵式研发团队，由新产品办牵头，客户、产品和科技部门实施团队研发。要加大对方案营销的支撑力度，通过科技集成，使客户能够享受一揽子金融服务；加强对客户信息的挖掘和利用，以客户为中心整合现有账户，建立客户数据仓库，构建科学的客户贡献度评价系统、客户资源管理系统和价值分析系统，逐步实现对客户价值和风险的自动识别，为提高客户关系管理能力奠定基础；抓好成本控制效益分析系统的再开发、再利用，使之成为客户、产品价值评价和营销人员绩效考评的主要基础工具。
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