连接劳资双方的纽带
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作者: 秦源
2013年3月22日，北京科园信海医药经营有限公司与北京大学光华管理学院合作创立的科园信海管理学院隆重开课，并举行了“科园信海-北大光华医药经销行业MBA核心课程的开学典礼”。
北京大学光华管理学院副院长、高层管理教育中心主任刘学在开学典礼上表示，“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。”企业在成长过程中吸引了各种来自不同制度背景、经验背景下的人才，融合与冲突并存，如何构建统一的文化、共同应对不确定的未来？这成为很多企业HR所面临的问题。
冯小刚的电影《天下无贼》中，葛优说了一句很经典的对白：“二十一世纪最重要的是什么？人才！”那么最让企业HR头痛的，也是找到企业所需的人才，留住企业所培养的人才。
为此，《中国新时代》记者专门走访了北京科园信海医药经营有限公司人力资源总监、科园信海管理学院院长张思源。
企业与员工并不仅是雇佣关系
《中国新时代》：对企业而言，找到并培养出一个优秀员工是非常不容易的，而员工的离职却又是不得不正视的问题。这就像是一把双刃剑，对团队所带来的影响既有有形的，也有无形的，既有正面的，也有负面的。作为一个千人以上规模的大公司，科园是否也遇到了人才流失的问题？
张思源：客观讲，科园的员工稳定程度非常高，我们为了鼓励员工设置了5年、10年、15年奉献奖，以5年奉献奖为例，2012年我们40多人得奖，2013年有60多人。而销售人员的平均工龄是7年以上，这在其他行业的销售团队中是难得一见的。
当然，这也与科园所从事的行业有关。与常规企业不同，北京科园信海医药经营有限公司立足于医药经销行业，主要业务是药品的销售和配送，员工专业度要求很高，这就需要员工有很多年的沉淀，包括专业知识、资源积累，而企业若需要留住这些具有核心竞争力的员工，则会给他们提供更好的发展空间。
事实上，医药经销行业的大环境相对比较稳定，大的企业就那么几家，因此市场上可供优秀员工选择的空间并不大，相应的跳槽难度也较大，因此大家更看重自己在这个岗位上的发展前途，而不是想着跳槽。
科园成立十几年，在业内发展也算是比较快的，2012年大约150亿人民币的销售额。而我正好也有幸见证了科园迅猛发展的几个年头。2006年我加入科园时只有185人，现在已发展成一个1，000多人的庞大团队，其中，劳务派遣人员300多人，正式员工750多人。正式员工中，销售大约有200人，物流配送的300多人，其他岗位200多人。而真正流动性比较大的是物流部门的基础岗位，如装卸工、配送员等，因为技术含量并不高，这一部分人相对来说还是比较好培养与补充的。
若要谈员工的离职原因就比较复杂了，比如，有一次我们发现一个五十多人的团队一个月内走了七八个人，正常情况下，这样规模的团队，每月也就流失一两个人，如此大数量的流失就显得很不正常。我们相当重视这件事，经过系统分析发现，原因是这个团队的管理者提拔了一部分自己认为业绩突出的人上来，而这些提上来的人可能业务能力非常强，但管理方式并不适合现有的团队氛围。这样的冲击则直接导致底层的员工因为不能适应新管理者的管理风格而选择辞职。
按照科园的规定，部门提拔管理者应该有个相应的评估，其实这么做的目的除了选拔优胜者以外，还有一个目的就是给没有被选中的员工一个说法，而这个部门管理者恰恰忽略了这一点，没有这样做，所以造成这样的结果也就在预料之中了。其中有个新上任的管理者手下总共9个人，一个月就走了6个，因为团队对新的领导者并不认可，所以造成了个别月份的人员流动性非常大。
针对这种状况，我们同用人部门的领导沟通后，他们也非常重视这件事，但除了及时和这些新任主管沟通外，并没有采取系统的措施。到了2013年9月份，流动性基本恢复到了每月流失一两个人的稳定局面。但是，根本的问题并没有得到很好的解决，比如这些新任主管对自身能力不足之处的认知，领导力的培训辅导还都没有被用人部门的领导所重视和认可。当年9月，我们有个非常重要的项目开始实施，工作量迅猛增加，这个团队已发展到90多人，但就在那段时间，进了11个人，走了9个。究其原因，发现这还是当初那件事的延续。这个团队的管理者虽然采取了一些措施，但只能算是扬汤止沸，并没有很好地从根本上解决问题，比如岗位职责、岗位分配、未来的评估体系等，而这些问题在遇到重要的项目时则会很明显地体现出来。出了问题之后，我们人力资源部门的同事下到他们部门去，从核心业务流程梳理开始，定岗定编，重新进行工作分析和职责分配，明确岗位职责和任职资格，然后基于胜任能力对现有团队进行评估和匹配，以及为新任命的管理者提供系统的结合工作实际的培养发展计划，和他们共同一个一个问题地解决，从根本上来杜绝再次发生这样的问题，当然，这一系列工作也得到了用人部门的认可。
其实整体来看，人才的战争不仅仅限于流动率的管理方面，组织的各个层面对挽留人才的关注度都在不断地上升，人才挽留可能只是薪水和职务升迁方面的问题，也可能与组织在领导培养方面的努力密切相关。我们发现能够帮助各个层级的人员实现全面绩效培训计划通常是人才愿意留在科园内部的有效激励手段，员工对我们的认可更多体现在我们可以帮助他们学习新的知识，并且不断在组织内获得发展和提升。
HR是连接劳资双方的纽带
《中国新时代》：我们都知道，员工一生只服务一家企业的年代已一去不复返了，无论离职率如何可控，都将面临丢掉一些优秀员工的可能，那么科园是如何做到更好地让员工留下来为企业服务？作为企业的HR如何做好劳资双方的纽带？
张思源：从员工离职管理上来讲，当一个员工面临这样的问题时，首先HR不能完全只站在公司的立场上去判断和解决问题，这是公司业务发展和个人职业生涯规划之间是否匹配的问题。HR的客户毫无争议应该是劳资双方，一边是公司的利益，一边是员工的利益，HR要做的实际上是在他们之间寻求利益平衡。 对员工而言，如果员工在工作中找不到自己的价值，或者自己的价值得不到认可，那么他就会产生离开的想法。事实上，员工关注的是，我在组织内目前所能得到的价值回报是什么，未来我在公司的发展会是什么样的，如果这两点员工能够预见到，那么员工会否离职也就比较清楚。而这就是对企业提出了要求，公司的回报、评估体系是否很公正、很客观，管理者是否能做到公平、公开、公正，企业除了业绩达成的回报外，是否能提供给员工一个相应的能力提升及职业生涯发展的渠道，员工在企业未来的组织机构中是否能找到相应的位置，这些都将是HR为员工所应该提供的工作重点。
对企业而言，HR应该对企业人力资本的整体提升负责，通过与业绩达成有关的核心人力资本数据的分析，如员工的工作效率、人均的投入产出比等，通过和市场数据以及同期的环比，发现影响人力资本提升的关键问题，及时提出整体解决方案，同用人部门共同落实和跟进，确保组织发展和员工能力发展同步，提升公司整体的核心竞争力。
在劳资关系方面，我们公司每年都会委托专业管理咨询公司进行行业内的薪酬调查，包括公司整体薪酬水平，各职位序列在行业内的分位，以及细化到每个具体职位的薪酬结构比对。我们会参考行业报告对公司的薪酬体系进行调整。目前，在医药流通行业里，科园关键岗位的薪资一直处于具有很高竞争力的水平，这也保障了我们关键人才的供给。同时通过国际化的职位评估手段，保证内部各职位间相对价值的合理性，既有效地控制了人力成本，又保证了体系对内的公平性和对外的竞争性。
作为动态发展的企业，营业规模和业务模式要不断适应市场客户的需求进行调整，职位的管理要做到百分之百的匹配可能没有那么容易。其实在调查时，我们不仅要看全行业的数据，有时我们也需要看更加细化和有针对性的数据，我们会选取几家竞争对手购买定制化调研报告。只有了解了与行业领先企业之间的差距，我们才能做到知己知彼，在人才市场竞争中占据优势。这些年，我们公司的高层一直非常稳定，我2006年加入科园，至今已8年，当初我进来时的那些高层，基本没有变化，在行业内这是一个相当稳定的核心管理团队了，因为每个人都能看到自己在公司未来的定位与发展方向，包括未来的营业模式，这有助于我们对公司的文化和价值观达成共识。
在人力资源管理系统里，薪资是一个比较容易量化的敏感问题，解决的关键是管理层在激励机制的制定原则上达成共识。我一直认为，人力资源管理是一个系统的工程，人力资源从业者在面对一个发展中的企业时，不一定要一下子把所有的短板都补齐，而应该循序渐进，需要在对公司业务发展充分认知的前提下，有计划地逐步去补，基于公司整体的发展战略、系统的规划组织结构，明确岗位职责的前提下，完善人力资源管理取、用、育、留的各个模块，稳扎稳打，才能给企业带来人力资本的有效提升。
管理者是被选出来的还是被培养出来的
《中国新时代》：如何培养人才已成为很多企业面临的重要问题，是很多企业需要攻克的重要课题，那么科园是如何在大浪淘沙中找到适合自己的人才？
张思源：首先我们要思考一个问题，管理者是被选出来的还是被培养出来的？
未来企业需要什么样能力的人，这个工作叫做行为解码。也就是说我们需要了解企业内什么人是具备我们所需要的某种品质的人，这个人可能在公司内各个阶层都会有，他的哪些行为是证明他与别人不一样的。一流业绩的人未必是一流的管理者，我们需要发现一流管理者所具备的核心素质是什么，这是建立整个人才培养发展系统的基础。行为解码的工作我们是3年前委托国际知名的管理咨询公司完成的，当时对公司内核心职位的员工进行了大量访谈，在借鉴了很多行业内优秀企业能力模型的基础上，形成了我们三个序列的核心能力。我们还同薪酬体系结合起来，基于同样的职位序列，按照不同层级界定了核心能力相应的行为标准。当然我们这种领导梯队提升能力模型的建设是建立在历时3年的全员绩效管理体系逐步完善的基础之上的。
接下的问题其实是如何应用这些提升的模型和工具？可以举一个简单的例子，我们知道不是所有能力都会通过后天培养所能达成的，可以很刻薄地说，后天培养有用，但用处有限。比如说一个职位需要学习能力、沟通能力、语言表达能力、实践管理能力、战略思维能力、创新能力等，但毫无悬念，战略思维能力很难通过后天培养来实现，而创新能力也不是参加几堂创新课就能拥有，所以，人和职位的匹配非常重要。根据职责对胜任能力的要求，选择合适的人，可以帮助我们更合理有效地提升人力资本。
科园在建立完善能力模型的基础上还根据不同职位序列的能力要求，开发了在线的评估系统，并配合动机价值观问卷等对现有管理人员的能力进行了系统的评价、筛选，然后针对每位参评人出具相应的评估报告，由他们的直线经理根据职位特性，共同商讨职业规划及未来定位。而在招聘时，我们会特意关注那些拥有后天很难培养而我们的岗位又需要的能力的人。而这些人一旦选定并加入科园，我们会给他提供一个很适合他们发展的职业路线。
大数据时代来了
《中国新时代》：如今许多企业充斥着大数据，这为了解和预测客户喜好和市场发展提供了大好机会。那么大数据管理能否应用到HR管理中去？
张思源：大数据时代之前，我们注重事件发生的原因是什么，关注的是因果；大数据时代，我们更关心如何去处理，之前的原因可能并不重要，而现象已经发生，下一步应该怎么去应对。这就是新旧两个时代，完全不同的概念的转换。
科园人力资源部用了6年的时间初步完成了人事管理、人力资源体系建设，正逐步向人力资本提升方面进行转型，我们基于标准的人力资源管理体系，形成了结构化的数据仓库。下一步我们会将这些与公司整体业绩提升的人力资源指标系统地进行分析和梳理，建立属于我们自己的数据模型，并基于此进行深度的数据挖掘，了解影响部门绩效的关键因素，如关键行为、动机，最终落实到招聘、培养等人力资源管理的各个模块，为公司打造全面提升人力资本的平台。当然，这些说起来可能比较容易，但这些工作是非常精细的，比如我们数据库中每个指标的设计必须合理有效，数据的统计必须保持口径的一致性。我们的业务服务模式在变，那么我们的统计只有在同一个业务服务模式之下，数据才具有参照性和可比性。这些数据我们需要一点点挖出来，进行统计分析后，运用到我们的工作中，从数据的角度再去判断现在工作的合理性和有效性。 事实上，人力是最难量化的东西，但从每一个模块我们都把它量化了，比如能力量化了、薪酬量化了、入职离职量化了、编制量化了、考核量化了，所有的东西都量化了，大的数据就已经比较清晰地展现在那里了。从员工角度看，他胜任什么样的岗位，应该如何升级，升级的渠道有哪些，这些问题在后续的工作中也就比较系统了；从企业角度看，未来需要什么样的组织，需要什么样的岗位，胜任这些岗位需要什么样的能力，这些能力我们可以从哪里获得？基于这样大数据模型的建立和积累，我们会将组织的发展和人才的发展更紧密地结合起来，真正成为公司发展的战略合作伙伴。
当有新的商业模式出现时，我们将首先判定它是一个孤立事件还是一个新的业务模式，如果是一个业务模式，那么未来组织架构的要求是什么？人员的要求是什么？人员应该有什么样的能力品质？这些品质从哪里来？它在业务发展模式中扮演一个什么样的角色？在这个模式下，又能拓展出哪些新的商业模式？所以，在数据化管理之后，我们看到的不再是一个点，而是一个新的东西，HR在大数据时代站到了一个更高的角度，新的模式一旦出现，通过对数据库的分析，能帮我们更高效地发现相应的资源，同时也要迅速地判定我们是否具有这些资源的再生能力，人才发展的短板在哪里，通过什么方式去提升，只有这样才能保证服务的延续性，保证未来的可持续发展。
另一个长期所面临的问题是将员工塑造成职业经理人向塑造成文化人的转变，也就是北大的杜维明教授提出的“重建儒商身份认同，需要两个层次性转化：从经纪人到文化人；再从文化人到生态人”。缺少了文化体系的建设，一个企业就缺少了灵魂，一个企业做得再大，缺少了他自身的文化价值观，充其量也只是个优秀的企业家，一个经纪人。真正的企业是要在理性的发展之外，有同情或慈悲的理念和实践，在权利之外有责任的理念和实践，在相互尊重之外有社会和谐的理念和实践，我们必须清楚地知道我们在这个社会中所要承担的，以及这个社会、这个时代所赋予我们的责任。科园在发展中也意识到了这个问题，高效优秀的团队管理离不开企业文化的建设。如何建立这种文化？如何传播这种文化？科园信海管理学院就应运而生了。现在是第一届学员，他们均来自科园的中高层，科园为他们提供了一个为期两年的在北大光华管理学院学习交流的机会，在此过程中我们将同北大的优秀导师们共同学习和交流，建立一个学习发展的平台，将我们科园信海的管理经验和企业文化逐步完善，与同行业共享，与社会共享。
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