当“蛇吞象”不再是一种传奇

来源:用户上传      作者: 范正利

　　进入9月，倘若做一番“回顾”的话，就会发现企业间的并购仍然是最近一段时期的热潮。当人们还在玩味“可能是今年全球最引人注目的一场并购” 中海油所发动的针对美国石油公司优尼科的竞购案时，顾雏军已于9月9日在顺德看守所里与海信签订了股权转让协议：海信集团出资9亿元，买下顾雏军名下26.43%的科龙电器股权，从而成为科龙电器第一大股东。而9月13日得到的消息称，专注C2C的易趣公司耗资41亿美元收购了国际著名即时通讯厂商Skype，业内人士预言“互联网并购开始涨潮”。
　　与这些名企并购、跨国并购相比，“泰山啤酒”低调并购“广寒宫”并未引起大的轰动。泰山啤酒前身是始建于1979年的泰安啤酒厂，2000年8月1日被香港虎彩集团“吃下”后找到企业发展的拐点，而今这家曾被并购的企业也把并购目光瞄准了同行 “广寒宫”。
　　 “广寒宫”曾是区域性的强势品牌，所产的10度干啤酒、8度超爽啤酒以及小麦啤酒在业内可谓赫赫有名；在山东，人们也对“举杯邀明月，共饮广寒宫”的广告词倒念如流。所遗憾的是，近年来的广寒宫因体制所困而连年亏损，最终被迫走上重组之路。
　　2004年，重庆啤酒曾签约并购“广寒宫”，但不久后，双方便因种种不适应而分道扬镳。
　　重庆啤酒的退出成就了泰山啤酒。就在不久前，“没有摄像机的追逐，没有盛大的签字仪式，泰山啤酒公司悄悄签约并购停产近一年的莱芜广寒宫啤酒”。这一现象被当地媒体称为，山东“啤酒企业并购史上首次上演的'蛇吞象'”，同时也成为泰山啤酒并购案中与众不同之处，即以小吃大，年生产能力为15万吨的“泰山啤酒”吞下年生产能力40万吨的“广寒宫”。
　　中国社会科学院世界经济与政治所的两位学者康荣平、柯银斌曾撰文告诫中国企业，“一般并购的平均成功率为40%”，"蛇吞象"式的并购成功率无疑是更低的。倘依照这个说法，泰山啤酒继重庆啤酒之后能否让“广寒宫”东山再起还是一个未知数。
　　更何况，市场经济本身就是大鱼吃小鱼，“快鱼”吃“慢鱼”这样一种优胜劣汰的过程。重组后的泰山啤酒在全省啤酒行业名列前茅，可谓“快鱼”，如果能与“广寒宫”科学整合，达到优势互补，可以使之快速扩张，从而有机会进入全国啤酒行业第二军团。然而，“小吃大”却是另一种奇异现象，随着并购过程的深入，许多问题也会接踵而至，甚至不排除再次失败的可能。
　　不仅是“泰山啤酒”并购案，所有"蛇吞象"式的并购都需要解决很多问题。比如企业文化的交融，一个区区几百人的公司如何向拥有数千名员工的第二方培植自己固有的价值体系？
　　事实上，相对于其他问题，理论界有个说法，“双方企业文化的差异性表现得最为隐性，但它却是最根本、最致命的，也是最难以融合成功的”，确实不无道理。再比如流动资金的筹解、人力资源的整合、企业战略的统一、销售渠道的优化，都需要一整套的解决方案。
　　如果说，泰山啤酒并购“广寒宫”是中国啤酒行业“蛇吞象”现象之首例，那么收购汤姆逊的TCL与并购IBM个人电脑业务的联想，可谓是近年来最引人注目的两个“吞象蛇”的经典案例，企业界赋予了他们太多的传奇色彩。柳传志对新联想的未来如是描述："做得好，一步登天；做不好，打入地狱。"看来，他对其中的高风险还是捏了一把汗！此前有过“榜样”，就像“美国在线”收购“时代华纳”之后的遭遇一样，绝大多数的“蛇吞象”都因严重消化不良而陷入困境。
　　尽管有前车之鉴，众多企业还是乐此不疲。当前的资本市场情形告诉人们，愈来愈多的富有胆略者加入到这个行列中来了。当“蛇吞象”不再是一种传奇，我们越发需要看到企业家们的审慎的态度和理性的思维。然而，面对泰山啤酒对“广寒宫”的收购，面对“蛇吞象”的再度出现，我们所能做的只是对诸如“泰山啤酒”的企业多一分祝福，毕竟它给企业界留下了些许悬念、期盼与期待！
　　(责任编辑 邓莉莉)

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