西门子“断臂之举”

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　　对于曾经占据中国手机前三甲而辉煌一时的西门子手机的羞涩落幕，不仅体现出了市场竞争的惨烈事实，在营销业内同样也是深受关注，望其尘烟渐散，痛其殇。
　　2005年，中国消费电子行业里面最大的行业新闻莫过于手机业里的西门子手机出嫁事件。在国内众多的手机企业所面临的困难波折及退出手机业的断臂之举屡见不鲜之时，西门子之所以成为业界关注重点，无非在于西门子的国际性市场地位。
　　2004年，西门子(中国)有限公司取得的订单金额为418亿元人民币，同比增长34%，销售额由301亿元人民币增至384亿元人民币，同比增长28%，但其手机业务却屡受重创。2004年8月，西门子召回9款65系列问题手机，截至2004年第3季度，西门子手机业务销售额为48.79亿欧元，产生1.52亿欧元亏损。
　　直至2005年6月，西门子以3亿欧元的付出下嫁明基，才终于结束了业界的众说纷纭。
　　前事不忘，后事之师。到底是什么原因造成西门子手机今天无言的结局呢？业内普遍的关注点在产品的创新速度不够、产品形象设计问题、渠道建设问题、低价策略等问题，笔者以为，这些问题只是西门子手机在市场上的表象而已，并非问题真正的根源本质。
　　
　　第一殇：文化之殇
　　
　　首先是理性的德国文化之殇。
　　提到德国，我们想到的是什么？是二战中精良的武器，是奔驰、宝马等世界顶级汽车，是趋于保守而做事异常严谨认真的工作精神，是用精密仪器精雕细琢的钻研态度等；而文化是什么？文化是特定区域内的特定人群所普遍存在并认可的意识和行为。
　　而德国文化是什么呢？正是上述的做事严谨务实、单调的生活及工作观念的综合体现。西门子手机则是德国文化的体现及延续，通身充满德国产品的特点：质量一流，但缺乏变化。而在上述问题中的研发创新缓慢等问题则更是德国文化的进一步表现。
　　其实并不是西门子手机创新的速度不够，自从2000年在北京设立了手机部研发中心后，西门子研发团队的人数曾经位居各大手机厂商之首。据报道，西门子仅2004年申报的专利就有5000多项。如此之巨的创新水平，那为什么却又让市场得出慢的结论呢？
　　在以往的合作中，中方研究人员对西门子产品非议最多的是超长的生产周期。在其M55款推出前，光是外壳颜色的涂料就反复测试了数百次，再加上其他测试，这款手机的研发周期拖了9个多月，等到其上市时，同类手机已过销量旺盛期。
　　此外，由于西门子要求严格控制质量，在出厂前的控制测试需要打开盖数万次不会损坏才能生产，这大大增加了研发成本，因此西门子一直没有大规模地推出过折叠手机。
　　这种研发迟缓现象如同德国的汽车等其它品类一样，源于追求品质。如大众汽车在中国的每一个小的改变都要在德国试验达两年之久才推向市场，这也是大众汽车进入中国市场若干年来产品变化不多的原因。
　　其次是对中国感性消费文化的理解之殇。
　　中国的文化是琴棋书画、梅兰竹菊、品茶赏月等，讲的是外在的感觉，与德国人的机械工具爱好大相径庭。以德国大众的经典之作二厢POLO汽车为例，因其小而功能多，在西方甚是流行，可是到了中国就不行了。
　　倒是在西方国家只销售了几万辆的桑塔纳却在中国卖了几百万辆，为什么呢？就是因为它简单、大气，符合中国人的审美观――面子比里子更重要。
　　此外，还有大众的二厢高尔夫汽车，同样在西方是流行经典，但是到中国却遭遇寒流，销量很是低迷，为什么呢？原因同上，价格偏离了中国人的消费观念。
　　对此，汽车新秀奇瑞汽车虽品质一般，但一上市就很受欢迎，就是因为它符合中国消费者的“高性价比”观念――那么大的小汽车才几万块，多便宜啊！
　　此外，中国的消费文化是感性的，又是流行的。形式重于品质。手机在中国的更新发展远超过在西方发达国家的速度，在西方务实的通讯工具在中国成为了一种时尚用品，而时尚流行却意味着来也匆匆，去也匆匆的特点。
　　西门子用做汽车家电等耐用产品的思想做手机，是对消费者及品质的负责，但是，却不能迎合消费需求，怎么不落伍？
　　
　　第二殇：传播之殇
　　
　　多年来，西门子一向擅长商业B2B业务，而在消费类产品市场并不占优势。西门子目前共有14个业务集团，在工业自动化与控制、电力、交通、医疗、照明等业务领域最为强势，西门子以完整产品线、为用户提供针对性强的解决方案著称。另外，在西门子的历史上，零售市场业务的发展结果不是合资就是整体出售。
　　因此，西门子在手机业务领域的失败并非在于技术，而是缺乏顺畅的销售渠道和面向大众的营销模式。而在渠道建设中，西门子在全国最先发展的中邮普泰等几家总代理商，都可以说是手机业经销商巨头，而至后来的渠道问题之根本则在于西门子没有找到符合西门子在中国的营销传播方式及缺乏主流消费群的培养。试想，没有形成主流消费群或者消费渠道谈何利润？没有利润的产品对于商家是没有吸引力的。
　　西门子在广告传播推广方面的投入力度也是很大的，如2003年，西门子赞助“中国之队”并冠名中国足球甲A联赛，但因为活动时间及背景的相对错位，后来被认为是广告销售上最大的败笔。何以至此呢？
　　因为西门子手机没有把西门子母品牌的品质光环转移到手机上，更没有把母品牌的影响群体转变为西门子手机的忠诚用户。历史上西门子并没有像摩托罗拉、爱立信一样的通信产品王者形象，就手机而言，其消费个性更是支持品质传承；而对于西门子的工业自动化与控制、电力、交通、医疗、照明等的业务领域来说，西门子电器往往就是品质保证的代名词，因而在这些领域所覆盖的巨大的消费群体其根本就应该是西门子手机核心且稳定的目标群体，而稳定的消费群体则是市场上最好的广告媒体。所以，行业性的传播渠道应该成为西门子手机的传播渠道且成本很低。
　　因为，市场就是由不同行业的消费者所组成，分而治之的策略比大一统的传统大众市场覆盖策略更快更有效。
　　而大众化的传播渠道却把西门子品牌的个性溶化在了茫茫的手机产品的海洋中，而手机业务又是西门子集团业务中的一个小的分子，其支持力度远不能像诺基亚、摩托罗拉一样专一地做通讯产品，多方的因素使得后劲不足也就不足为怪了。
　　有句著名的广告策略：不要卖牛排，而是要卖滋滋声。卖西门子也一样，去卖德国的文化，去卖德国在世界科技领域中的地位等等。
　　
　　第三殇：定位之殇
　　
　　定位的本质就是要满足消费者的心理预期，而其目的则是要能达到引导市场消费。
　　低价包含着低品质，而高档品牌的低端产品却能给消费者一种超值的享受与追求，这就是品牌的效应。低端定位失败的本质在于西门子不是一个全新的品牌，可从低端方式以快速渗透方式切入市场，在提高知名度的同时，扩大产品线。比如当年的奥克斯空调就是此种做法，以超低价入市，在获取市场认可之后，逐步走高。这类例子不胜枚举。
　　而事实却是西门子在消费类产品如家电中的冰箱洗衣机等一直都是市场中的高端领导者，加之在其它行业的高端品质的领导者地位，即在消费品方面/或者说西门子整体品牌方面，西门子已经在一部分人群中建立起了高端形象。
　　低价还意味着利润空间的相对小，由此低端定位所带来的全线低端产品组合的不科学性，即都是走量产品定位，没有高利润的产品线。尤其是对于中间的流通渠道商，除非低价产品非常畅销，能达到走量的销售效果，但是，就西门子手机的品牌定位而言，本来品牌就不具有太大的高位势能，低价放水的冲击力度也就不会太大。
　　普通消费者是通过西门子家电产品认识西门子，且时间不是太长。中低端的手机市场形象与长期以来西门子在家电消费品领域高端领先的市场形象完全不一样，消费意识冲突由此产生。这就和诺基亚、三星、摩托罗拉等高端手机形象品牌的低端放水所能带来的市场冲击力形成截然不同的效果。
　　此外，低端定位的根本源于德国的消费市场渠道是很成熟的，企业要做的就是提供质优价廉的产品。一个产品只要进入一家大的渠道商就可以解决市场的渠道问题，因为各种通路是相通的；而中国的现状则大不相同，因为中国正处于商业市场经济发展初期，商业资本占据市场主导且各自为政，也就是国美、苏宁等渠道大卖场腰板硬的原因。
　　西门子的低价的本意是想通过低价格达到快速流通，但是，在和同类手机相比中，由于给予渠道中间商的利润空间较小而使渠道商缺乏信心，即使是当初的“借道波导”也不能解决根本性的问题。西门子手机的价格大多集中在800元至2000元之间，毛利润不到10％。“在这种情况下，任何代理商都不会对西门子有兴趣。”摩根大通分析师马克・戴维斯说。所以，西门子的低利润营销“任何代理商都不会有兴趣”。
　　失去了渠道即等于失去了和消费者接触的机会，即推倒了市场机会的多米诺骨牌，结局可想而知了。
　　综上所述，西门子的文化内伤，加之影响消费者接受理由的传播、接受机会的定位之外伤，内外交加，西门子，怎能不殇？

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