向星巴克学互联网精神

来源:用户上传      作者: 黄河

　　对大多数消费者来说，星巴克是不折不扣的传统企业。它以实体店消费为主导，在全球发展咖啡以及相关食品的供应链管理，通过数量庞大的店员服务来黏住客户，一点也看不到互联网企业的轻资产、开放、全网络运营等特色。
　　但是真正了解星巴克的人，却很能得出相反的结论，它是一家以互联网法则来运营的企业，抛开那一杯杯实体的咖啡，这家总部和微软比邻的公司，对互联网的理解和实践，甚至比微软更加深入。
　　不妨看几个具体实例。
　　移动支付方面。iPhone发布时，星巴克就成为App store首批合作伙伴，不仅在店内提供专属iPhone的Wi-Fi环境，而且发布了应用程序帮助消费者迅速找到门店。通过不断的升级，现在星巴克在北美市场，占据了实体店移动支付的大部分市场。有数据表明，去年美国和加拿大的移动支付用户通过App购买产品和服务的交易额是5亿美元，其中大部分是星巴克的顾客通来完成的。
　　营销推广方面。星巴克很少通过传统的方式去做广告，而是大部分精力放在网络上。在美国市场，星巴克的App可以查询门店、接收产品信息，用户能购买星巴克的虚拟礼品卡送给朋友。而推广的主阵地是Facebook、Twitter和Instagram。在中国市场，星巴克是最早进入微信公众平台的企业账号，在早期的营销中，一度成为很多企业效法的对象。
　　用户积累方面。最近星巴克在中国市场的主打做法是实体会员卡，每次点单后，店员都会向消费者推销会员卡。虽然看起来这是传统的做法，但实际是借鉴网络游戏升级打怪的思路――消费得越多，得到的优惠越多，而且不断有新品来吸引用户持续消费。而在美国市场，这种做法更进一步。如果成为会员，还有一张虚拟会员卡。用户走进门店时，虚拟卡便会弹出消息，提醒该门店的一些信息，甚至通过passbook来跳出一些优惠信息。
　　所有这些，让星巴克体现出一种不同传统企业的气质，也带来了丰厚的利润。在2013年Q2的财报中，其综合营业利润率增长180个基点，达到创纪录的15.3%。运营利润增长26%至5.44亿美元。完全看不到一点传统企业低增长、低利润的影子。
　　能取得这样的成绩，很大程度是源于CEO霍华德・舒尔茨的新思路。他在复出后，除了在门店的顾客体验上下工夫外，最大的变化就是用数字化的战略重塑星巴克，用开放的互联网思路再造与用户相关的每一个流程，并积极拥抱任何新变化。
　　在乔布斯还在世的时候，舒尔茨就和乔布斯有紧密的互动。而在新技术领域，舒尔茨也想办法让自己随时跟紧潮流。比如他曾经投资了移动支付的老大Square，并成为Square的董事会成员。而在公司内部，他也任命了首席数字官，将所有和互联网相关的项目，包括社交媒体、数字营销、虚拟会员卡、电子商务等合并在一起。
　　这看起来只是具体的手段和措施，但是背后反映的却是一个公司本质的变化。从最高决策层开始，用开放的思路，让用户体验更加流畅，让每个环节都和互联网、移动互联网无缝对接，这需要的是真正改变思考逻辑。
　　或许在舒尔茨的未来的规划中，星巴克未来在全球数以万计的门店，不仅仅是咖啡店，而是一个个网络的连接点。消费者在这里除了喝咖啡，还可以进入O2O的社交网络、电子商务的中转站――从眼下星巴克的发展趋势来看，这不是不可能。
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