盐化企业内部市场化管理体系建设

来源:用户上传      作者: 李红燕

　　摘 要：在技术创新频率加快、市场经济体制日趋完善的形势下，依靠管理创新提高企业竞争力，已经成为企业摆脱困境、求生存、谋发展的重要举措。根据行业特点，在发挥企业现有管理优势的基础上，将模拟市场运作管理引入到盐化企业，构建企业内部市场化管理体系，确立车间、职工在内部市场中的主体地位，使公司与车间之间、车间与车间之间形成相互供求、有偿服务的关系。通过采取合理有效的考核激励机制，使企业员工由被动工作变为主动创效，达到提高企业效率和企业管理水平的双重效果。
　　关键词：内部市场化；管理；考核；激励
　　0 前言
　　近年来，由于全球经济处于危机后的底部调整，增长下行压力和产能相对过剩的矛盾不断加剧。受此影响，下游两碱行业开工不足，导致工业盐需求量减少，市场价格不断下滑，制盐行业现有产能过剩、新增产能还在释放，行业处于危机的大环境中，市场竞争越发激烈，企业经营举步维艰。联合盐化公司自成立以来，一手抓项目建设，一手抓生产经营。大部分管理人员都是由抓项目建设转换角色而来，管理基础相对薄弱经验比较欠缺。近年来，随着工业盐市场竞争的日益加剧，成本压力愈来愈大，仅靠经验化的组织模式开始逐渐显露弊端，过分刚性的管理模式难以应对环境变化做出迅速的反应，不利于企业的快速发展，制约了市场信息的快速传递。为进一步适应市场经济发展的要求，把市场机制、竞争机制引入企业内部，将原有的管理模式向扁平化和分权化为特征的管理模式上转变，推行企业内部市场化管理体系建设。将被动管理转化为主动管理，快速将外部市场压力传递到企业内部，转变职工思想观念，激发全体成员的创新创造激情和挖潜降耗创收的积极性、主动性，激活、优化生产要素配置，提高企业整体管理水平。
　　1 主要做法
　　（1）建立内部市场组织机构
　　构建企业内部市场化管理体系是“一把手”工程，离不开各级领导的支持。为此，首先要成立内部市场化领导小组和专业管理机构，明确分工和职责。内部市场化工作领导小组下设内部市场价格小组、内部市场办公室和内部市场仲裁小组，内部市场办公室下设核算结算中心和考核评价中心。
　　（2）确立内部市场框架
　　盐化公司结合自身经营特点在内部市场化主体确立时结合原有的“工作任务和工作流程”，同时明确内部交易主体的产权。在具体确定过程中，依据各部门绩效的可核算性与可衡量性，即每个交易主体要能够确定其工作的成本与收入的划分原则，按照原来企业的“工作流程”或“工作任务”予以确定，并要充分考虑企业的生产经营特点以及各部门的经营现状，对交易主体进行正确划分。从而建立起公司、车间、班组三级内部市场，把公司、车间、班组都作为内部模拟市场主体。
　　盐化公司确立的内部市场三级交易主体在内部交易中逐渐找到自身位置，形成自身特有的利益，建立起与其他主体较为固定的联系方式和反应模式，即成为相对独立的决策单元或模块。从模块角度看，内部市场管理是由被确立为独立模块的内部市场三级主体之间的界面联系方式所构成。公司、车间、班组三级主体就由原来上下级权威关系形成的命令链就变为内部决策单元或模块之间“协商”、“讨价还价”或“服务与被服务”关系的“市场链”。当然，由于生产过程的连续性、人力资本的特殊性和交易成本的存在，使得公司内部市场三级交易主体或模块能够而且必须保持在一个企业组织内，构成相互联系和作用的有机整体。这样，企业内的每一模块单位都被看作是小型的、分立的公司，自主管理自己的事务，形成一个个“利润中心”，有着自己的绩效核算结算中心。
　　（3）构建内部市场交易客体和价格机制
　　在确立了公司、车间及班组三级市场交易主体和三级主体之间的内部交易市场基础上，盐化公司按照交易对象易计量、内在品质稳定的特点，结合三级主体本年度经营目标、任务，选定生产过程中各交易主体的交易对象，即内部市场的交易客体。该过程基本上根据生产流程来确定：矿山开采车间将卤水作为“产品”出售给制盐车间，在这一过程中，卤水作为制盐车间与矿山开车车间的交易客体；其他车间以此类推。与此同时，各生产车间消耗的电力、原煤、水以及其他原材料等生产耗材就作为公司与各生产车间的交易客体。
　　依据公司实际情况，确定了卤水、蒸汽、散装工业盐、维修服务、原煤、电力、水以及其他生产耗材为交易对象后，再结合市场情况，采用成本倒推的方法制定出一套具有盐化特色的价格机制，同时，建立起来相应的市场交易规则，确保企业内部市场化管理的顺利运行，推动公司整体经营目标的实现。
　　对于内部价格的制定，考虑公司多方因素，联合盐化采用企业内部“统一价格”的形式。遵循财务管理的基本原则：一是以市场价格作为基础，市场价格比较客观，对买卖双方都没有偏袒，需方可以尽量压低采购价格，从而使供方不断改善其经营管理，降低成本。二是兼顾产品生产成本。市场价格具有波动性，生产工业盐的生产成本涵盖各种不确定因素，因此要在市场价格基础上，考虑内部生产实际情况，制定出统一的价格。由此建立起来的盐化内部市场价格机制一是可以防止随外购材料或中间自制半成品的转移，带来利润中心的责任转嫁。市场主体之间进行交易，每个生产车间都是一个利润中心，对前两个生产车间的利润而言，若半成品实际生产成本低于统一价格，则前两个车间的利润提高，反之利润则降低。
　　其单项价格指只含有唯一要素的价格，主要包括维修用各类材料费、生产用原材料等，综合价格包含两个及以上要素以上的价格，主要有维修服务费、包装服务费等。
　　（4）建立内部市场核算结算中心
　　对应公司、车间、班组三级市场主体设立相应的内部账户，最终目标要求核算到班组及班组内部职工个人。盐化公司内部市场核算结算中心建立并正常运行起来之后，公司不再干预矿山开采车间、制盐车间、包装车间、供热车间及机修车间的内部活动，而重在对其经营过程、结果的核算和控制。具体工作由内部市场综合办公室核算结算中心落实，负责一级、二级市场主体的内部市场结算，各职能科室的分管业务分配，按照内部市场价格小组制定出的价格机制进行结算，并收集汇总各职能科室结算结果和奖罚报表，每月定期编制内部市场收、支结算报表，确定各市场主体“经营成果”，即各市场主体利润。
　　构建内部市场核算系统首先要构建核算关系。公司购进生产所需的燃料（包括煤碳、中煤）提供给供热车间。供热车间通过加强对燃料的管理，将各种燃料根据生产需要，按照一定的比例混合配煤，使发热量和颗粒度满足锅炉正常运行的要求，生产出的蒸汽通过运输管道供给制盐车间，出售给制盐车间；制盐车间支付给供热车间热力费用，同时供热车间对公司支付燃料等费用；其他车间以此类推。
　　公司为规范化实施企业内部市场化管理体系应遵循内部市场化核算（结算）要求：公正合理，符合各车间生产实际情况；将中间产品输送量、自用电量等原材料消耗分解到班组；对各项数据进行结算，日清月结。
　　（5）建立内部市场绩效考核激励机制
　　联合盐化确定内部市场三级主体、三级交易市场，通过内部市场核算结算中心逐月计算出各市场主体的生产经营成果、成本控制结果。公司设立的核算结算中心依据实际生产经营情况，制定出生产管控的具体指标，并建立起内部管理绩效激励制度，将各生产主体生产经营结算成果与起薪酬挂钩，使企业上下职工积极主动的实现企业的经营目标。盐化公司内部市场化绩效考评激励制度以市场经营效果评价内部市场主体业绩。由此以来，将整个盐化公司盈利和管理目标转化为每个员工的利益和目标，做到“人人肩上有指标、人人工作有考核、人人收入靠成效”，最大可能的调动全体员工当家理财和经营自我的积极性和主动性。同时，内部市场绩效考评激励机制的实施，拉近了市场的距离，增强考核的实际效用。
　　2 基本成效
　　通过推行内部市场化管理体系的建设，职工的成本意识不断增强，浪费现象和不必要的消耗明显减少，促进联合盐化公司提高了生产效率和管控水平，职工收入得到了保障，公司对职工班中餐加大贴补力度，员工生活得到了改善。2013年以来连续三年主要经济指标稳居省内同行业前茅，并被集团公司授予“先进管理单位”荣誉称号。
　　参考文献：
　　[1]刘景华.建立企业约束机制实行内部市场化管理[J].湖南冶金，1990（05）.
　　[2]企业解困 立足自身[J].化工管理，1997（11）.
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