按照你的风格去领导

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　　坐在领导的位子上给人带来的压力是多种多样的。但是不论你是一个新手还是一个久经沙场的老将，有一样东西你是永远不会缺少的，那就是：建议。各行的“名人”CEO和专家都会谆谆告诫领导者们，他们必须改变自己的人格才能成功。但是Rob Goffee和Gareth Jones两位学者称，真正的领导力之微妙而有效的诀窍，其实就是：作你自己。
　　
　　管理学大师和理论家们一直在坚持不懈地追求领导力的通用“处方”。不知如何是好的管理者们被邀请参加各种各样的测试，以对照“标准”中所列举的各种能力、技能和性格。然而，正如比尔・本斯，资产为200亿的Roche的全球药品部CHF的CEO所说的那样：“说我们每个人都应该成为杰克・韦尔奇的简直是胡说八道。”
　　我们在此给大家带来的好消息是，与流行的观点相反，要作领导人，你不必成为韦尔奇或者理查德・布莱森爵士。这个世界并不存在通用的领导者的性格。适用于一个人的性格并不一定适用于另外一个人。要成为一个更加有效的领导人，你首先要成为你自己――当然，要有技巧。
　　首先，追随者们希望领导自己的是一个“人”，而不是什么角色持有者、职位占有人或者什么官僚。因此不可避免地，我们的追随者脑海里的中心问题是――不管这个问题是显性的还是隐性的：你有什么与众不同之处能够让你去领导别人？或者换个说法，你到底有什么特别的地方值得大家去追随你？
　　高效的领导人清楚这些能够帮助自己成为领导人的个人特质――无论这些特质是什么――然后利用它们成就自己。他们必须明确对追随者有意义的个人特质。比如说，我们可以想想布莱森突出个人特色的方式――利用他与众不同的外表：便装、长长的头发和胡子――来传递他的随意性和标新立异的非传统性，而这，恰恰成为了他的领导力――也是维真品牌的中心部分。
　　这个例子说明了一个人可以有技巧地施展他与别人的不同之处来吸引自己的追随者。在这个例子中，这些不同之处是显著、真实的、是有目共睹的。布莱森的不同之处传递着一个信息：他是真实的，不是虚假做作的；他的与众不同能够引起公众的良性反应。所以，我们所说的，并不是普通的个人差异，而是对一些名副其实的差异进行艺术而真实的展示。这些特点通常经过了多年的调整和塑造，具有能够让他人兴奋的潜力。
　　不可避免地，当领导者们展示自己的时候，他们不仅在向公众展示长处，同时不可避免地也会暴露自己的弱点。但是这些被暴露的弱点会减弱他们作为领导者的魅力吗？答案是否定的。当然，展示长处可以赋予领导人作为领导的合理性――但是如果否认一切个人缺点结果恰恰适得其反。希望自己能够被一个真正的“人”来领导的愿望使得我们想知道领导的个人癖好和缺点。完美宣言很少能够说服我们相信另外一个人的“人性”。而且，让人奇怪的是，否认自己的缺点却更加可能增加而不是减少一个领导者的受攻击的可能。
　　随着时间的流逝，高效的领导者们能够体会出什么适合自己。他们并不一定需要知道这些个人特质为什么以及如何才能起作用，只要他们能够创造出这种效果就足够了。
　　这种自我发现的历程深受我们出身的影响――我们的家庭、性别、所在地和社会地位都会起到重要的作用。高效的领导者，不管多年来的社会环境有什么重要的改变，都能够从他们的经历中提炼出一种自己喜欢的“自我感”。无论他们起家时是什么情况，现在又是什么地位，他们都能够感到泰然。
　　领导力并不发生在真空中：你必须依赖于某个环境。伟大的领导人其伟大之处就在于他能够解读这种环境并且相应地予以反应。他们利用业已存在的东西并且借此给自己的团队带来更多的好处。用管理的行话来说，他们能够增值。这就涉及到自我性与适应性、保持个人特点和遵从社会习俗的巧妙中和。
　　利用综合的感知和观察技巧，领导者能够接受一些信号，帮助他们解释目前正在发生的一切，而无需别人给与说明。这些技巧能够帮助他们解读一些情境。他们知道什么时候团队士气出现了动摇，知道什么时候自满需要挑战。这种技能能够被习得，而且领导者能够提高他们的感知能力。我们已经观察到三种有效的方式，领导者们可以凭此训练他们的感知能力。
　　第一种就是及早接触各种经历。有的时候，这来自于某种家庭背景，引发了在当事人在童年时期的多次迁移。这就创造了某种机会――或者说某种需求――使个人经历并且理解不同的文化和生活方式。另外，早期的不同从业经历也能够提供不同职业间的文化对比。让我们震惊的是，相当数量的领导者，在他们的职业生涯早期，承担的都是组织边缘性的工作――即销售工作――这使得他们有机会同形形色色的人群打交道。
　　第二条成功之路是结构性的、以经验为基础的学习，凭此个人能够直接接触各种经历，并且能够在有经验的辅助者的帮助之下进行学习。在商学院中，培养人际技能的课程大大增加，其目标就是鼓励个人能够更好地把握他们所处的环境及自己的行为影响所在环境的方式。
　　第三种途径――也是在管理者之间越来越流行的一种方法――是利用个人教练。尽管教练的风格和方法不同，通常来说大家都有共同的目标，那就是为受训者创造在熟悉的环境及新环境中锻炼技能的机会，以及接受自己的行为带来的反馈的机会。
　　但是高效的领导者并不仅仅对环境做出反应。他们也塑造环境，并且强调环境中能够被利用使之服务于自己的方面。他们对环境予以足够的适应。这就涉及到改变个性使之服务于集体利益的技能。但是对于在什么时候、什么地方进行适应的意识也是不可或缺的。
　　如果缺少这种有尺度的适应能力，领导者就不太可能生存下来，也很难成功地保持与他人的联系。换句话说，高效的领导人具有明确的目标感和强烈的价值观。但是，更加关键的是，他们也知道什么时候、在什么地方做出妥协。试想南非的政治领袖纳尔逊・曼德拉，他是多么成功地做出了“足够的妥协”，但是他仍然坚持不懈地追求一系列清晰的价值观和政治观点。结果是，他们没有失去他们的追随者。
　　但是只了解你自己和环境还是不够的。你的行为必须要像一个领导人。而且，既然领导者不可避免地要处理关系，那么处理关系、有效沟通和良好的时间把握是关键。好的领导人知道什么时候应该亲近、什么时候应该移情、什么时候应该建立热情的、忠诚的或者友爱的关系；还要知道什么时候应该保持较远的距离――让人们集中精力于目标，指出不良的工作表现，或者给人际关系设定一个界限。
　　尽管领导人展示了自己，然而我们却不太容易给他们总结一个固定的模式。因为他们流露感情并且抑制感情，与你亲近又若即若离，与我们相似然而又有所不同。他们的同事通常认为他们拥有某种高深莫测的特质。他们是真正的变色龙。
　　达到这一点需要高效的沟通技巧。高效的领导人尤其注意别人怎么看他、怎么理解他说的话。对于别人的想法，他们并不想当然，也不会认为在不同的环境下，别人对自己会有相似的看法。领导人善于构建关于自己的引人注目的报道。
　　比如说，有些领导人非常善于在公众演讲中展示自己；而其他人则更擅长在面对面的亲密环境下进行沟通。要想成为一个高效的领导人，重要的一点是知道什么样的媒介最适合自己――然后寻找方式进行开发。
　　关于领导力公式的最后一点是追随力。如果领导力是一种关系，那么追随者也应该扮演一个重要的角色。在我们的调查过程中，我们咨询了无数个追随者，问他们希望从自己的领导那里得到些什么。尽管他们的回答多种多样，但是我们发现了重叠的地方。追随者们希望从领导那里得到的关键四点是：可信度、重要感、兴奋点和团队性。
　　你会发现领导者所需要的各种技能之间有着谐力平衡之处：需要展示长处同时还要显露弱点；要保持个人特色还要适应环境；建立亲密关系还要保持距离。处理好这些矛盾因素是构建成功领导力的关键。我们的经验表明仅在这些领域中的一两方面出色还不足以建立真正的、能赋予他人灵感的领导力。由审时度势方针指引下的这些特质的相互作用，才能够帮助伟大的领导人在特定的场合确定恰当的行事风格。
　　当你考虑这些错综复杂的因素之间的谐力作用时，你可能会得到这样一个初步的结论，那就是：领导力是复杂的，费力费神的，并且充满了个人风险。很清楚，不是每个人都能够成为领导人。很多管理者并不具备高效领导人所必需的可信度。然而那些缺点昭然，但却经常高估自己长处的人并不少见。
　　同样，也有不少人陷入了与他人过度“亲密”的错误模式中，而无法保持客观的距离。对于他们来说，成为“小伙/姑娘们中的一员”致命地削弱了他们的领导能力。对于另外一些人来说，情况正好倒过来：他们与他人的距离――无法成功地与别人沟通和联系――使得他们被永远地隔离开来，失去了保持有效领导力所必需的与他人的联系。
　　最后，我们目睹了无数失败管理者的事例，这些人认为领导力的艺术在于无拘束地表达他们的“真我”，他们的态度是要么接受我，要么拒绝我。然而他们经常发现其他人选择后者。领导力的获得不是靠西部牛仔式地骑马进城，胡乱放一阵乱枪。有技巧的领导者会先花时间熟悉一下环境，然后做出足够的妥协，目的是让城里的人知道他们的做法是为了将自己的利益最大化。那样的话，他们就可以在进程中引导变革，而不会早早地被乱枪射死。
　　然而，所有上述的品质是成为领导者的必需条件，而不是充分条件。个人必须要有主观意愿希望成为领导者――但是很多有才华的个人却对这种责任不感兴趣。还有一些人选择对自己的私人生活而不是工作投入更多的时间。毕竟，很多人认为生活比工作更重要，而工作本身比当领导更重要。
　　我们可以毫不费力地假设每个人都具有成为优秀领导者所需要的精力、干劲和意志力。然而，我们每个人都应该面对这个尖锐的问题：我们真的愿意当领导者吗？如果答案是肯定的，我们是否愿意投入足够的工作，做出必要的牺牲呢？
　　那种认为优秀的领导力必将带来最佳的商业结果的看法也是不明智的。领导力不仅仅是关于结果的，然而我们已经变得太注重结果――有的时候以忽视方法为代价。对结果的过度着迷只是一时的短视，并且部分导致了领导者们道德层面的缺失。
　　
　　领导者应该考虑的几个关键问题
　　
　　是什么样的个人差异构成你领导力的基础？
　　你性格中的哪一点能够使他人兴奋？哪一点是你独特的个性？哪一点表现了你人格中的重要方面？你不仅要坚持你的个人价值观，还要考虑你所领导的人们的前途。
　　
　　你能够解读不同的情境吗？
　　你能注意到他人行为的细微差异吗？你与老板、同事和下属相处是一样的得心应手吗？对于顾客和竞争者呢？对于你喜欢和讨厌的人呢？你如何适应文化差异？你擅长于一对一的交流，还是在小团体中的表达，还是在大型活动中的阐述？
　　
　　你做出足够的退让了吗？
　　你能够意识到什么时候应该抑制自己的个性吗？你能够不失去自己的可信度而获得他人的认可吗？
　　
　　你能处理好社交距离吗？
　　你能够同你的部下亲近起来吗？你知道那些对你的工作成果有重大影响的人其目标和动机吗？你怎样做才能了解更多？你能够在恰当的时候体现自我并且创造与他人的距离吗？

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