认知偏差与决策质量控制

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　　认知偏差是指判断在特定情景下的偏离模式。“偏离模式”隐含着某种比较的标准，它有可能是旁观者的判断，或者一系列独立可验证的事实。认知偏差影响企业决策的有效性，或者说，认知偏差导致企业决策偏离和扭曲。许多决策者都意识到了这一点，但却不知道如何提高个人或组织的决策质量。根据麦肯锡的研究，减少认知偏差对企业决策的影响，可以得到高达7％的回报。
　　在2011年六月份的《哈佛商业评论》上，诺贝尔经济学奖获得者Daniel Kahneman与来自麦肯锡的Dan Lovallo和Olivier Sibony联合撰写了题为《在你做出重大决策之前…》的论文，提出了如何减少认知偏差对企业决策不利影响从而提高企业决策质量的具体方法和步骤。一般来说，决策者对自身的认知偏差往往无能为力。但是，如果采用适当的方法，他们可以识别和减少自身和团队的认知偏差。他们将企业决策问题具体化为决策者评估企业内决策方案提议者(个人或团队)的决策提议，从而决定是接受、否定或者忽略决策提议的过程。这个决策过程一般包括三个步骤：首先，决策者掌握和理解与决策提议相关的事实；其次，决策者深入调查方案提议者是否提供了完整的信息，或者说，是否隐瞒了某些事实；最后，决策者运用自身的经验、知识和推理评估决策提议。本文的目的是减少决策过程中认知偏差对决策的影响，从而提升企业的决策质量。换句话说，本文为决策者提供了如何减少认知偏差对企业决策的影响从而控制企业决策质量的有效方法和工具。
　　根据认知科学的研究，存在两种思维模式：直觉式思维和反思式思维。在直觉式思维中，我们没有意识到如何去做这些事情，我们只是凭直觉去做，比如刷牙、与朋友开玩笑、打网球等用的多是直觉式思维。与直觉式思维不同，反思式思维是深思熟虑的，比如报税、学习驾驶等用的多是反思式思维。两种思维模式都处在始终激活的状态，但是反思式思维通常在碰到重大问题时才启动，大多数时候，我们只用直觉式思维。由于直觉式思维善于重塑与决策情景相关的各种故事，而且我们不易察觉到它在运行，所以它很容易将决策者引入歧途。直觉式思维重塑的故事一般是正确的，但是也有例外，认知偏差就是一个重要的、被广泛关注的例外。认知偏差的一个潜在的重要特征是我们无法意识到我们自身存在认知偏差。换句话说，我们几乎从未在犯直觉错误的时候意识到自己正在犯错，而且经验也无助于我们识别认知偏差。
　　这种对自身所犯错误的无意识可以帮助我们理解为什么我们会未加思索地接受我们的直觉。这也解释了为什么即使我们意识到了认知偏差的存在，我们仍然无法通过自身的力量消除这些偏差，因为我们不可能克服自身无法看见的错误。进一步，这也可以解释为什么管理学家写的关于认知偏差的大量著作没有为管理实践提供太多的帮助。这些著作首要的主题是“有备无患”，但是，知道你有认知偏差并不足以帮助你克服认知偏差，因为即使你承认自己有认知偏差，也不能凭自身消除它们。
　　然而，当我们把目光从决策者个人转向团队，从决策者转向决策过程，我们仍然有乐观的理由。个人未意识到他们自身的认知偏差并不意味着不能在组织层面上减少认知偏差。换句话说，我们可以在组织层面上减少决策者个人的认知偏差。大部分决策受不止一个人的影响，旁观者清，其他决策者可以帮助决策者发现自身的认知偏差。我们或许无法控制我们自身的认知偏差，但我们可以运用我们的反思式思维发现别人的直觉错误并改进他们的判断。基于这样的逻辑，作者将企业决策问题具体化为决策者评估决策方案提议者的决策提议的过程。在这个过程中决策者在评估和挑战决策提议时运用反思式思维，并识别出方案提议者可能的认知偏差。作者提出了企业在做出重大决策前应该自问的12个问题，通过这些问题，决策者跟踪决策过程中的每一个步骤从而避免企业由于认知偏差而误入歧途。作者将这12个问题分为三类：决策者自问的问题(问题1－3)、挑战方案提议者的问题(问题4－9)、评价提议的问题(问题10－12)。
　　
　　决策者自问的问题
　　
　　问题1方案提议者存在动机偏差吗?
　　所谓动机偏差是指由于方案提议者因为自身利益而引起的偏差。决策者不要直接问方案提议者这个问题，而是要自问。毕竟，直接问这个问题会让方案提议者觉得决策者质疑其勤奋和诚实，从而打击其积极性。动机偏差不止来自于可能存在的有意欺骗，更常见的原因是自欺和理性化。研究表明，即使专业人士认为他们的决策提议并非出于自我谋利的目的，但动机偏差仍然存在。这是因为，每个决策提议都反映了提议者对某个特定结果的偏好。决策者不是评估方案提议者是否存在动机偏差，而是看这种偏差对决策的影响是否显著。对那些决策提议者试图从决策结果中得到超出通常回报的决策提议，决策者要特别注意。回报包括金钱方面的好处，但更多地是权力、声誉或职业发展方面的好处。此外，决策者也要特别留意那些只包含了一个备选方案的决策提议，因为它更有可能存在动机偏差。
　　
　　问题2方案提议者是否过于迷恋其决策提议?
　　一般来说，我们都受制于情感启发式，它是指当我们评估我们喜欢的事情时，我们倾向于夸大其好处而淡化其风险和成本；而当我们评估我们不喜欢的事情时，则相反。决策者经常会做出一些情感启发式的决策。
　　
　　问题3方案提议团队内部有不同意见吗?如果有，这些不同意见得到充分地讨论了吗?
　　在许多企业文化中，向高层进言的决策提议团队一般都会声称团队内意见完全一致。这种情况有时的确存在，但更多的时候这种一致性是由方案提议团队的负责人或者团队自身强加的。方案提议团队为了得到高层的支持，往往倾向于淡化决策提议中的冲突而显得团结一致。这种情况在团队成员的背景和观点相似的情况下，尤其容易出现。不管原因为何，如果方案提议团队在一个复杂问提上意见一致，还是应该引起决策者的注意。从长远来说，决策者必须努力创造一个不同意见也是决策过程一部分而不是成员之间存在冲突的标志的文化氛围。从短期来讲，那些扼杀不同意见的决策提议缩小了决策者的决策选择集。决策者可以通过私下与决策提议团队成员沟通，征求他们的不同意见以克服这一问题。特别地，决策者要特别关注那些在决策提议过程中顶住一致性压力的不同意见。
　　
　　挑战方案提议者的问题
　　
　　问题4你对决策情景的判断是否受显著性偏差的影响?
　　显著性偏差是指方案提议者相信“成功可以复制”的幻觉，用过去成功的显著例子来类推当前的决策提议。方案提议者一般会以过去的成功故事为例，以鼓励决策者批准决策提议。相信“成功可以复制”的危险是，当前的问题和过去成功的故事其实没有多大关系，从而这种类比的思维几乎肯定导致错误的推理。
　　
　　问题5你考虑了所有可能的备选方案吗? 　　决策者要确信方案提议者对可能的备选方案都做了客观的、以事实为基础的评估。方案提议者通常倾向于提出看起来有道理的方案并寻求那些支持该方案的证据。这样做的结果是方案提议者并没有考虑所有可能的备选方案，从而缩小了决策者的决策选择集。一个好的办法是让提议者至少提交1－2个备选方案以解释决策提议的优点和缺点。决策者应该询问提议者：你考虑了哪些备选方案?在哪个阶段他们被丢弃了?你是积极地寻求那些不利于你的提议的信息还是仅仅确认那些在你最终提议中提到的证据?此外，有些方案提议者只是例行公事地列出了所谓的“风险及对策”的清单或者明显行不通的备选方案以反衬提议的吸引力。对此，决策者也要特别小心。问题6如果你必须在一年内再次做出这个决策，则什么信息是你想要的?你现在能得到更多这方面的信息吗?
　　方案提议者一般相信他们见到的就是他们能够得到的全部信息。由于方案提议者的直觉式思维基于已有的信息构建了这一假设，从而忽略了那些他们没有看到但真是存在的信息。为了克服这一问题，决策者需要不断向方案提议者问上述问题。在大多数情况下，通过这些问题，可以发现那些隐藏的真实信息。
　　
　　问题7你知道数字从哪儿来吗?
　　对决策提议背后的关键数字的检查将帮助决策者识别方案提议者的锚定偏差。锚定偏差是指人们在计算估计值的时候，往往以某个特定的数字作为初始值，从而制约(锚定)估计值。在企业决策中存在三类锚定：以最优猜测值为初始值、以对历史的推断为初始值、有意设定某个值为初始值。克服锚定偏差的困难在于，人们相信他们可以摆脱那些初始值的束缚，但事实上，他们不能。
　　
　　问题8你意识到光环效应的存在了吗?
　　当我们将一件事看得比实际的更简单或者情感上过度一致时，就会产生光环效应。光环效应使我们很容易将企业的成功归功于领导者的个性。企业所谓的“优秀”往往是由于光环效应的结果。一旦专家认可了这种光环效应，则人们会认为他们的所有实践都是典范。
　　
　　问题9你的决策提议与过去决策的联系是否过于紧密?
　　企业并不是每天都开始新的决策，决策者借鉴过去的决策很重要。但是，当我们的决策以过去为推理起点而不是面向未来的话，我们会迷失方向。最明显的结果是沉没成本谬误：当进行新的投资时，我们本应该摈弃那些对未来成本或收益没有影响的费用，但是我们往往做不到。
　　
　　关于评估提议的问题
　　
　　问题10基础方案是否过于乐观?
　　许多提议都包含预测，而这些预测都倾向于过于乐观。其中一个原因是过度自信偏差，而那些具有良好成功记录的方案提议者则更容易有这种偏差。另一个原因是规划谬误。规划谬误源自“内部视角”思考，它会让决策者特别关注手头的方案而忽略历史上相似的项目。这使得决策者只通过其计划和预期的障碍来推测企业的未来。最后，过度自信是因为没有预料到竞争者对决策的反应。要纠正过度自信偏差，决策者必须采纳与方案提议者的“内部观点”不同的“外部观点”。此外，决策者需要站在竞争者的角度考虑问题。
　　
　　问题11已经考虑了最坏的决策方案吗?
　　许多企业在做重要决策的时候，要求方案提议者提出一个决策情景的范围，至少包含一个最好的情景和一个最坏的情景以及相应的决策方案。不幸的是，方案提议者提出的所谓“最坏的”情景以及方案很少真的是最坏的。决策者应该问：最坏的方案从哪儿来?竞争者对其反应的敏感性如何?当我们考虑不周的时候会发生什么?解决这一问题的最好办法是预先想象可能的最坏的情景以及出现这种情景后的应对之策。
　　
　　问题12方案提议者是否过于谨慎?
　　许多决策者抱怨方案提议者的决策提议过于保守，缺乏创造性和雄心。其原因有二：一是方案提议者通常是风险厌恶的，在考虑风险决策的时候，规避风险的愿望高于对收益的渴望，没有方案提议者想对失败的决策提议负责；二是企业没有明确的风险忍受水平，这加重了方案提议者的损失厌恶。
　　企业的决策质量控制取决于对这12个问题的有效运用和把握。这12个问题不是为例行决策设计的，相反，它们主要用来对一些例外的重大决策进行质量控制。这一质量控制方法在实施过程中要考虑以下几个方面。首先，要选择合适的决策者来评估决策提议。在许多的时候，决策者通过挑选方案提议团队成员并告知或暗示自己的偏好和倾向，或者传递某种信号。在这种情形下，决策者成为事实上的方案提议团队成员，从而不能再对决策提议做出判断，因为他自身的认知偏差已经影响了他的判断。其次，决策者需要按规则行事。决策质量控制措施的实施需要纪律而不是天才。部分执行意味着全盘失败，因此，决策质量控制的步骤必须完整地、不打折扣地执行。最后，实施决策质量控制要考虑成本收益。对想要实施决策质量控制的决策者而言，最大的挑战不是降低时间或经济成本，而是意识到即使经验丰富、能力超群、深思熟虑的决策者也有可能犯错。
　　
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