浅析财务控制在企业财务管理中的实际运用

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　　摘要:随着我国市场经济的不断扩大,世界经济融合与联通,全球经济一体化带来的振荡,企业的经营风险也日趋向深层次、多样化、复杂化延伸,如何建立健全可行的财务控制管理体系以有效地控制、化解经营风险、保障企业全面实现预期目标,一直是企业管理者不断探索和追求的管理宝典,本文着重从财务控制在实践的运用作简要的探讨。
　　关键词:经营风险 财务控制 保障
　　
　　1 财务控制在实际财务管理中的重要作用
　　财务控制是针对日常经济活动,以企业为主体,以多方位信息提炼为依据,运用特定的调控手段,通过货币价值形式对企业经济活动进行科学的规范、监督、调节,适时控制并化解风险,以达到实现预期目标、确保经济效益的一种财务管理活动。可见财务控制是伴随经济活动始终的必要管理手段。
　　首先财务控制是现代企业财务管理工作的核心。财务控制与经营风险是矛盾的对立和统一体。财务控制与财务预测、财务决策、财务预算、财务分析共同组成一套完整的财务管理循环休系,是财务管理的核心部分,它能够解决企业管理中的各行为主体的激励与约束不对称问题,同时以制度的形式通过价值手段协调并指导各部门、单位或各责任中心的财务活动,从而使个别、分散的具体财务行动得到整合,达到共同实现企业价值最大化这个总体目标。
　　其次财务控制是实现各项预期目标的具体保证。企业各项预期目标实施方案都是在一定的历史数据和假设前提下预定的,但在实施过程中各项影响因素都是变化着的,所以就要靠财务控制的科学手段及时把握经济活动脉搏,因时而异,因势而变,适时修正经济活动的发展方向,直到经济活动结束,例如,以最佳存货量、存货周转率考核资金占用;以客户信用评级、应收账款周转率控制应收账款风险;以资产负债率、流动比率衡量财务风险等等。所以,从一定意义上说,财务预测、决策和预算是为经营目标指明方向,提供分析依据、实施措施,而财务控制则是为实现财务预测、决策和预算而贯穿经济活动始终的财务管理活动,对实现目标起着保障、协调、监督等重要作用。任何理想的经济活动预期,如果在实际运行中不加以控制,都是很难实现的。
　　2 财务控制在财务管理中的实际应用
　　随着财务管理的不断完善与发展,财务控制操作手段也在实践中进行着不断创新和深化。在实际操作中主要有以下步骤:
　　2.1 划分责任中心,建立财务控制基础单元
　　按照分权管理的原则,把企业管理层划分若干个责任中心,建立以责任中心为基层单位的责、权、利相对独立的企业内部控制系统。责任中心只对其权力和责任范围内可控制的项目进行考核。
　　根据企业的具体业务特点及权责范围,一般可分为:成本中心,利润中心,投资中心。
　　2.2 建立责任会计制度,确立财务控制管理系统的基本框架
　　企业如何把分散的责任中心单位之间、以及企业与各责任中心单位之间目标协调一致,防止各责任单位为了追求各自小单位的利益扯皮、不顾企业总体利益,必须建立符合企业实际的责任会计制度,保证责、权、利清晰,总体目标统一。
　　2.2.1 合理划分责任中心,明确规定权责范围。实施责任会计后,通常按照企业业务具体流程和管理重点的不同,以责任中心为界限,明确分工、清晰责任,自觉履行职能。
　　2.2.2 分解总体预算目标,确定业绩评价标准。按照企业总体目标逐步分解落实到各责任中心,作为绩效考核的标准;业绩考核标准应当具有可计量性和属责权范围内的可控项目。
　　2.2.3 制定合理而有效的奖惩制度。要制定一套既完整、合理、有效的奖惩制度,根据责任单位实际工作业绩预以奖惩,做到功过分明,奖惩有据。如果一个责任中心的工作业绩因其它单位的过失而受到损害,应由责任单位赔偿。总之,奖惩制度应利于实现责任的统一。在实际操作中可适时结合人事任免制度以增强力度。
　　2.2.4 建立严密的财务信息收集和传递系统,定期编制责任预算,对实际工作进行正确绩效考核和信息反馈。
　　建立完整的财务信息收集分析系统是绩效考核及信息反馈的依据。借助现代的ERP系统,对各责任中心的实际工作业绩进行跟踪比较,编制责任报告,评价业绩,更重要的能及时通过信息反馈来保证生产经营活动沿着预定的目标来进行。业绩考评信息与责罚记录是规范职责、防止片面追求各中心利益而影响整体目标实现的必要手段。
　　2.3 选择合理内部转移价格和财务控制指标
　　2.3.1 制定相对合理的内部转移价格 内部转移价格是评判业绩的标准,直接影响各责任单位业绩评价带来的利益分配,合理与否直接影响财务控制系统顺利执行。在实际运用中,很难找到理想的内部转移价格来消除业绩评价与制定政策之间的抵触,而只能根据企业的具体情况选择基本满意的解决办法,内部成本转移价格有:市场价格、短期边际成本转移价格、作业成本转移价格、双重转移价格、以市场为基准的内部协商价格。每种价格转移方法都有特定的使用范围优点和不足,目前最广泛应用的是“以市场为基准的内部协商价格”。内部转移价格制定时,一般要坚持以下几个原则:全局性原则,公平性原则,自主性原则,重要性原则。
　　2.3.2 选择合理的控制指标
　　①成本中心的控制指标的选择:成本中心是对成本费用负责的中心,一般包括负责产品生产的生产部门、劳务提供部门以及给予一定费用指标的管理部门。在实际操作中,成本中心主要采用相对指标(成本降低额)和比较指标(成本降低率)对可以预计、可以计量、可以控制的成本进行考核,对不可控成本只有参考价值。当预算与实际不一致时,要先按弹性预算的方法进行调整预算指标,然后再与实际进行比较。
　　②利润中心的控制指标的选择:按照不可控固定成本与可控固定成本、以及企业各类管理费用在各责任环节是否分配,利润指标依次可分:边际贡献、只涵盖本部门可控固定成本的边际贡献、涵盖本部门不可控固定成本的边际贡献、涵盖企业管理费用的税前利润。在实际工作中,可根据企业管理需要和特点选择相应的评价标准,目前采用后两种的较多。
　　③投资中心的控制指标的选择:资本特性决定了资本的使用追求回报大于资本成本。对于投资中心而言,财务控制的主要任务是资本控制,将其获取的利润量与所占用的资金成本相比较,以评价投资报酬的高低。资本控制最为常用的指标有:投资报酬率、剩余收益、现金回收率。
　　3 财务控制在实际运用中应注意的问题
　　3.1 建立行之有效的预警机制
　　以责任中心为单位建立财务预警预案处理机制,并将风险的责任落实到责任人,促使负责人提高警惕。
　　3.2 指标选择要全面兼顾
　　指标选择应遵循约束性与激励性、重要性与全面性、定量分析与定性分析相结合原则。
　　3.3 兼用非财务指标直观功能
　　利润控制和资本控制侧重于事后对比分析,是一种静态的时滞性控制,企业员工更需要简单直观的业绩指标,因此,实际工作中还应建立一个营运性的指标体系作为财务控制的有机补充,如:效率指标、零缺陷或缺陷的质量指标等。
　　参考文献:
　　[1]1998年全国会计专业技术资格考试教材.《财务管理》.中国财政经济出版社.
　　[2]中国注册会计师协会.《财务管理》.2008年度注册会计师全国统一考试辅导教材.中国财政经济出版社2008.
　　[3]现代企业如何实施财务控制.[期刊论文]-《冶金财会》.2008(07)刘建平.

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