中小民营企业成本管理问题的研究

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　　摘要：当前浙江中小民营企业的成本管理得到很大提升，本文阐述了民营企业成本管理的现状（存在问题），分析了成本管理存在问题的根原，研究了提高民营企业成本管理水平的途径及措施，引入战略成本管理概念。
　　关键词：中小 民企 成本管理
　　0 引言
　　随着我国市场经济体制的不断完善，浙江中小民营企业得到了蓬勃发展，企业的自身素质和管理水平也有了很大的提高，逐步形成了较为完善的现代企业管理制度。但在经济全球化的过程中，国内市场开放程度进一步加大，企业面临着更为严峻的外部市场竞争压力。为了争夺生存和发展空间，企业必须“苦练内功”，引入战略成本管理概念，建立并保持企业长期竞争优势，使企业立于不败之地。
　　1 目前民营企业成本管理的现状及存在的问题
　　浙江的民营企业大多是从家庭小作坊发展起来草根企业，成本管理没有国企那么完善，基础很薄弱，但管理起来有自己的特色。在激烈的市场竞争面前，中小的民企清晰地意识到要实现企业的目标利润，必需既要提高产品销售价格，又要降低企业生产经营成本。在提高产品售价方面，很多企业结合自身实际情况，采取了许多行之有效的降低成本的方法。但仍有不少企业成本管理难以跟上市场步伐，主要表现如下：
　　1.1 经营者成本管理意识缺位
　　当前部分民营企业的成本管理意识不强。有的民营企业家认为成本管理是微不足道的小事，不如业务部门多接几个订单，供应商那里多降几块价钱；有的对生产过程的成本不加以控制，以“东西总是在厂里的，没被人家拿走就好”的观念较为普遍，熟不知浪费了比被偷了后果还严重。有的企业认为产品品种少，产品结构简单，不需要搞成本计算，产品的零部件心里很清楚，凭主观印象大概分摊一些费用算模糊帐，就是所谓的模糊成本；还有的认为成本管理就是降费用，成本越低越好，着眼于产品成本，但产品成本降低是有限度的，过度的降成本造成偷工减料适得其返。
　　1.2 成本管理为核算而核算，成本控制没有力度
　　成本核算是成本管理的一部分工作，部分民营企业把成本管理和成本核算划上等号，认为企业有个成本中心就有成本管理；有的企业成本计算倒搞得很复杂，但对计算结果不进行分析，没有找出成本差异的原因所在；还有企业虽然进行了成本分析找到问题点，但缺乏完善的考核制度和奖励制度使得成本系统不健全，成本控制的力度不够，也就达不到预期的效果。
　　1.3 成本管理的侧重点出现严重失误
　　浙江中小的民营企业以工业制造业为主，作为生产性企业，成本管理应以制造成本为主，期间成本、机会成本、质量成本等为辅。但有的企业成本管理的重点不是制造成本的核算和控制，而是放在人力成本、质量成本上，一个企业生产成本还核算不准，还谈何质量成本。这不但没有起到降低成本的作用，反而增加企业成本，主要原因是管理者不懂成本而引入成本理念出现本末倒置的现象。
　　1.4 成本管理人员素质欠缺
　　由于成本管理工作在部分民企没有得到重视，而导致成本核算人员专业素质偏低，进行成本核算的会计大多数从生产一线统计人员中调用。他们有一个好处是对产品物料熟悉，但导致人员文化程度较低，业务知识不全面，进行深层次分析比较的能力较差。再者由于业务能力不强，成本核算时效性差，错误率高造成成本数据不准确，决策者不能采用，久而久之使成本核算流于形式。
　　1.5 成本管理内容不完善
　　现在许多中小的民营企业成本管理只有制造成本核算，更有的只是产品的材料成本核算，产品报价只是材料价格加上利润。据统计许多产品材料的价格只占总成本的三分之二，这样报价能不亏损吗？经营决策不仅要计算产品成本和期间成本，还要着重考虑差别成本、机会成本、边际成本、付现成本、应负成本、沉没成本等等。还有企业只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。
　　1.6 企业成本核算信息滞后和成本管理主体局限性
　　成本信息滞后主要表现为两方面，一是企业内部的信息传递不通畅，各车间、班组的统计报表上报不及时，各项定额变化不能及时传递到成本核算人员手中，比如产品BOM中物料已更改，但成本会计还是老的物料，使成本失真；二是外部材料价格变动信息不及时获取，成本会计不能及时更新成本价，使成本核算跟不上客户提出的新价格。从目前，一些民企没有调动全员参与成本的控制，有的认为成本管理是财务人员、少数管理人员的事，成本效益都应该由企业领导和财务人员负责，各车间、部门、班组的职工只是生产者，不参与成本管理，全员成本意识淡漠，浪费现象严重，如在能源和材料方面，下料时不精打细算，下角料不能充分利用，产品设计时不考虑成本，能源跑、冒、滴、漏等现象严重。
　　2 成本管理存在问题的原因分析
　　2.1 成本管理方法落后
　　从成本管理的一般方法看，部分民营企业还未能真正形成科学、系统的成本管理方法体系。从理论上说，目前已建立包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析等在内的新的成本管理方法体系，但由于我们浙江一些中小民营企业基础差底子薄，如何使这些方法在企业实际中应用还存在很多问题。许多企业的成本管理仍局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要目的，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这就无法适应现代战略成本管理的需要。虽然部分企业进入了会计电算化阶段，但由于物流生产计划系统数据不准确，成本管理模块应用程度不高，还有一些企业仍靠传统的手工操作，核算办法陈旧，在现代这样高度信息化的时代，这势必制约企业成本管理水平的进一步提高，也很难满足成本管理对成本信息提供的及时性、全面性、准确性的要求。
　　2.2 管理者成本意识陈旧
　　中小民营企业普遍存在成本管理观念落后的现象，主要表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。许多企业通过压低供应商的价格来达到提高利润的目的，企业没有考虑对方的利益，过分的压价使供应商虚报价格或偷工减料以次充好，最终损失的还是企业自己。还有的企业成本管理仅仅局限于降低成本，却较少从效益角度来看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则。其实成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。另外，绝大多数企业在成本管理上缺乏全员成本观念，主要依靠财务人员去管理成本。在实施成本管理的过程中，有的企业只注重成本核算；有些企业领导只重视财务和成本报表，利用报表中的数字去管理成本。这种做法虽然对降低成本有一定的作用，但归根结底成本核算还是事后控制，对成本没有做到预先控制和发生过程中的控制。所有这些与中小民营业企业的发展有密切联系的，民营企业投资者都是自己办小厂发家的，曾经也是从一线工人做起，一起参与生产经营过程，没经过系统的管理学培训，对成本管理有自己的一套观念。
　　2.3 成本考核激励制度不全
　　有的民企成本管理工作做的早，成本核算已经比较成熟了。但相关成本管理制度不能严格执行，缺乏应有的成本管理内部牵制制度。由于考核制度执行力不强，使已算出的成本数据不能落实到相关部门，下一周期的成本状况还是不能得到有效改善。再核算人员根据管理者的目标成本任意修改成本资料，粉饰成本数据，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会使我们的真实成本核算失去权威性。另外，对成本管理较好、经济效益有所提高的企业、车间、班组缺乏有效的激励机制，无法调动管理者和广大职工的积极性，大家干好干坏一个样。
　　2.4 企业内部管理系统（人员）不配套
　　成本管理是一个系统，从上到下各部门都要配备人员，不是一个成本部门就能完成成本管理的。但目前在我们中小民营企业中存在两方面问题，一方面是企业基础管理不配套，如作为成本计算的原始数据来源――生产车间和班组的统计工作跟不上，直接导致成本核算出现偏差；很多信息化软件成本核算模块都很先进，但企业物流管理模块没做好，使核算模块也不能高效运用。另一方面是人员不配套，成本管理人员质量参差不齐，计算标准不能统一，对数据分析理解偏差较大。
　　3 提高民营企业成本管理水平的途径及措施
　　3.1 引入新成本观念，实行战略成本管理
　　由于中小民营企业大多是从十几个人的小工厂走过来，经营者的成本管理观念很简单带有偏面性，所以在成本管理上必须适应战略管理的需要，实现由传统成本管理向战略成本管理的转变。战略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势，如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位，就应弃之不用，反之如果某项成本增加有助于增加企业竞争实力，这种成本增加仍是值得鼓励的。战略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理，战略成本管理深入到企业的研发、供应、生产、营销和售后服务部门，分析和控制各部门及部门之间相互联系的成本，战略成本还突破企业内部，进行超越企业边界的跨组织、跨行业的成本管理，与企业价值链相关的上下游企业相互协调，交换信息以不断降低成本。战略成本管理的重点在于成本避免，以预防为主。从源头上控制成本的发生，如在产品设计与开发阶段，尽力设计满足目标成本要求，开发具有竞争力的产品。
　　3.2 坚持全员成本核算，扩大成本控制范围
　　首先要调动全体员工的积极性，实行全员成本控制，按管理层次、产品结构、产品形成过程、成本的经济内容进行分解，最终落实到部门和个人，并将成本效益与全体员工的作业行为挂钩。其次要充分考虑影响成本的众多因素，如产品设计、技术改造、财务管理以及生产过程的供应、生产、销售三个主要环节等。其中产品设计是确定产品成本的首要环节，若设计不当，则必然造成成本的先天性提高。降低采购成本是控制直接材料成本项目的重要环节，实行货比三家，加大招标工作力度，对降低采购成本有一定成效。在生产过程中，除做到产前、产中、产后物料控制外，还要特别注意两点：一是加强生产首件检验管理，根据经验，一旦首件产品有问题不被发现，将造成整批次产品的制造成本失控；二是通过加强设备日常维护、延长检修周期、降低检修材料费用，也能提高材料的利用率。对于管理费用的控制，一是要精简机构。我们中小民营企业大多是家族企业，“皇亲国戚”比较多，所以应通过竞争上岗优化管理人员，实现管理组织的扁平化；二是导入全面预算管理，按费用项目的性质与发生地点确定责任单位，结合以往该项费用的使用情况及目前状况制定费用标准，并按标准给予一定比例确定奖惩，实行费用预算管理。至于财务费用的控制关键在于做到资金的收支平衡，尽量避免增加过多债务，加大财务风险。因此我们在资金管理上，要尽量做到三点：一是采用最佳信用政策及收账政策，达到既增加销售，又加快收款的目的，外销出口量大的民营企业还要加强外汇收汇风险管理。二是集中管理资金，杜绝多头开户，统一筹措资金，降低筹资成本。三是加强库房监控管理，降低物资库存，减少资金占用，提高存货周转率。
　　3.3 运用先进成本核算方法，实现目标管理
　　作业成本管理是以“作业”为基础的科学信息系统，它同传统的成本核算方法如“标准成本法”、 “变动成本法”、“本量利分析法”等不同，是一种以作业为中心的核算方法，通过对作业成本的确认、计量，尽可能消除“不增加价值的作业”，改进“可增加价值的作业”，及时提供有用信息，从而把有关的损失、浪费减少到最低限度。这是深挖降低成本的潜力，也是实现成本降低的基本源泉。作业成本管理最为重要的在于它不是就成本论成本，而是把着眼点与着重点放在成本发生的前因后果上，通过对所有作业活动进行跟踪反映，对最终产品形成的过程中所发生的作业成本进行有效控制。这种方法对于目前中小民企小订单、小批量生产的成本管理尤为适用。
　　3.4 注重成本效益观，提高成本信息有效性
　　企业成本管理工作也应树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”向现代效益观念的转变。若一种成本的增加能提高企业产品在市场中的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，那么这种成本增加就符合成本效益观念。譬如为开发新产品及改进产品质量而发生的有关费用，虽然会使短期成本增加，但企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步提高。我们要努力达到：产出即定，投入要最少；投入不变，产出要最大的原则，这样企业就有较为合理的投入产出比。同时企业应该建立健全内部控制制度，通过对会计和其他业务处理程序的控制，减少会计信息作弊现象的发生，从而在一定程度上保证会计及其它信息资料的真实和有效性。例如在一个良好的内部控制制度的环境下，就必须要求凭证在入账以前必须先进行审核，凭证的传递要遵循一定的程序，要对账证和账表进行核对，这样就可以减少错误的发生，保证会计信息资料的准确性，从而用于成本核算和管理的基础资料是可靠的。企业还需要提高管理者和会计人员的职业道德素养，避免人为粉饰成本数据。不断提高信息管理水平，使成本核算真正成为投资者的重要决策依据。
　　3.5 把电子信息技术应用于企业成本管理中来
　　现在电子计算机已是社会经济生活中必不可少的工具，以现代信息技术为基础的成本管理信息系统已成为成本管理现代化的标志。首先是EXCEL等电子表格软件有强大的表格处理、数据库管理与统计图表处理功能，是办公自动化的常用软件，也是财务核算人员必会的应用软件，它们不用编程，灵活方便，使用成本低、效率高，利用这些软件可以方便快捷地辅助我们成本管理人员对成本进行预测、决策，并可对控制过程实施监控分析，收到良好的效果。其次是企业ERP系统也正在各民营企业普及，企业也可结合自身特点充分运用系统中的成本管理模块，这起码对制造成本核算的提供了强大的技术支撑。第三是信息系统的应用本身也是降低成本的途径。通过计算机技术引入，可以提高劳动者的科学文化素养和改善人员结构，同时可以节约大量人力资源成本。第四是充分应用网络技术，目前大部分企业都有内部局域网，网络有强大的扩展性，能实现资源共享，提高效率，降低成本。内部和外部互联网的对接，能及时传递各种成本信息，及时与外界进行信息沟通，促进各种成本管理方法的应用，实现成本管理的目标。

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