变革从关键流程开始

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　　流程之困
　　
　　最近两百年来，企业的组织结构一直基于作业而构建。企业的根基是职能部门，各职能部门由一组执行同类作业的人组成。作业不断评估、改进，执行作业的人得到培训和提升，经理们要监督部门和员工的工作。所有这些都不关流程的事。
　　在这样以职能部门为核心的组织中，等级制度是主要的游戏规则。可以想象，每个员工最关心的是：在工作汇报时，如何让自己上司的脸色更好看。而上司们都有自己一套风格各异的评价方式，真正理解上司评价标准的人在组织中就更容易生存，于是许多企业就形成了以上司为中心而不是以顾客为中心的组织文化。在这样的组织里，更侧重于职能部门内的纵向管理，而忽视了职能部门之间的横向管理，踢皮球、推卸责任的情况经常发生，职能部门之间往往不将彼此视为一个团队中的战友，而是潜在的敌人。
　　听一听，这样的声音是否是很熟悉：“这不是属于我的职责范围”、“这些问题与和我无关”，高而森严的部门墙，衍生了低下的效率，和淡漠的服务意识。
　　如果有客户不满意，那肯定只是流程中最后一个环节的事。而实际上，流程任何一个环节都可以破坏流程的绩效，甚至前面环节的问题还可能在后面环节放大，产生鞭子效应。
　　这样的企业能面对自由经济时代的全球化竞争吗？所以，困扰现代企业的不是作业方面的问题，而是流程方面的问题。
　　
　　为什么流程如此重要？
　　
　　流程对于企业能否达成营运目标扮演关键性的角色。所谓企业营运目标，指的是质量、时间、成本三个项目，分别代表一家公司能在最短的时间、以最低的成本、将质量最佳的产品提供给客户，藉以创造营收与获利。
　　在全球化的激烈竞争下，流程改进可以带来提高产品质量、降低营运成本、缩短作业时间等诸多重要的效果，为企业创造竞争优势。
　　在美国制造业效法日本努力提升质量的过程当中，一研究机构有关质量管理的调查发现：企业营运各项作业（包含产品开发及制造）所发生的问题中，有94%是流程造成的，只有6%是人员因素所导致。这就是质量管理的94/6法则。
　　可见，质量提升的关键在于流程。以接单制造批次产品为例，如果采购部门发包时提供的零件规格数据是过时、不正确的，外包商的品管即使再严格也无法提供制造部门想要的零件。如果接单人员未沟通交货时间及成本上限，负责制造的部门很容易忘了将相关因素控制在适当范围内，届时产品的成本可能超过预算。同样的，如果外包商未能按时供应零件，产品生产的时间就会受到影响而延迟交货。这些都是作业流程设计不当所引发的质量问题。即使某一项产品缺点真的是人员操作所致，追根究底之下可发现常常是因为训练不足，而人员的训练则是属于流程的问题。
　　以往制造业在检讨质量瑕疵的原因时，常将问题推到人员身上，或许代罪羔羊的辞职可以暂时平息纷争，但是问题并未获得解决，过一段时间之后同样的错误还是会重演。管理者必须体认流程才是问题的来源、质量管理的关键核心，并且深入分析流程中有那些地方需要改善，如此才能真正找到影响质量的来源，实行有效果的解决方案。对某些企业而言，这可能是一个新观念：质量不是人的问题，要责怪的应该是流程。
　　质量以外，顾客还会要求要快。他会说“我马上要”。为什么呢？因为如果迟缓了，我们就会把巨大的负担施加给顾客： 要么使他因为没有及时得到所需的东西开不了工；要么使他不得不承担由于我们的慢吞吞所造成的损失，诸如延长提前期，或是高库存，这两种情况对他都是糟糕的。所以顾客要求要快。
　　第三点，顾客要求要便宜。这里所讲的便宜不是谈论产品本身，而是指满足订单的成本。顾客会对我们说，“你不可以少花费些钱来满足我的订单吗？为什么不可以呢？”为什么顾客会关心我们在满足他订单上花多少钱呢？答案当然是因为所有的钱都要顾客来支付：要支付产品以及我们在满足订单过程中的所有花费。
　　顾客的第四点要求是什么？一些人可能会说是服务。这当然也不错，但比这更深层的是，顾客的第四点要求是要容易，容易与之做生意。对于我们以及任何公司来说，我们的顾客很容易与我们做生意是非常重要的。为什么呢？因为我们生活在一个产品和服务日益丰富的年代，要区分两个竞争者已变得越来越困难，那么你靠什么来竞争呢？可能你会靠价格来竞争，那当然是个很好的主意，不过这意味着利润的减少。还有什么其它的办法吗？就是要做到既不降低价格而又能降低顾客的采购成本。那么，应该如何去做呢？我们很明白：我们的运作方式所造成的负担也就是成本将会施加给我们的顾客，而顾客所发生的费用正是由于要与我们做生意。与我们做生意越困难，顾客所花费的时间、精力、金钱就越多，其求购商品的成本就越高。如果我们能简化满足订单的流程，那么顾客的成本就自然会降低。这样即便我们的产品是一样的，价格也不低，但我们的竞争优势还是很突出。所以，顾客要的就是“容易与之做生意”。
　　所以，顾客想要的是：质量、快速、便宜和容易。而这些都必须通过流程的变革来实现。
　　
　　流程不畅会带来什么？
　　
　　企业的营运也是和机械设备一样，一家15人的微型矿泉水制造运送公司，老板一人即能掌控每一个活动环节，一张小小的流程图即可道尽所有业务，因此老板的一对眼睛已可确保公司业务正常运作，不至于出差错；然而如果你是一家大公司，遍布全球的营业据点、多如牛毛的各种产品线，数都数不完的作业流程，没有人敢拍胸脯保证完全清楚。像这样复杂的企业如果没有建立标准化流程，由于每位主管都是从自己的角度来看待各个工作项目，跨部门沟通时很容易出现问题。
　　而且，企业流程在各个阶层人员的眼中各自呈现不同的面貌：集团负责人看到的流程，是从自己直觉判断、分析评估、资金募集、建厂、投入生产、获利、获利衰退、评估、关厂、结束营业等组合而成的公司生命周期流程；公司总经理看到的流程，是由销售部门取得订单、采购部门购买原料、制造部门生产产品、运输部门送货等组成的高阶企业营运流程；而部门主管和研发人员看到的，则是另外的流程。
　　由于每个层级人员的认知不同，所以在缺乏流程图的情况下，一个部门主管可能很难向总经理说明其部门人员遭遇到的困难，讲了半天可能只是鸡同鸭讲、似懂非懂，从而产生沟通的障碍，以至于成为管理的大碍。
　　
　　小企业是否需要流程管理？
　　
　　很多小企业在高速发展过程中根本没有时间来顾及流程。流程更多地依赖个人的经验。在这个阶段部门内部有人做得不规范，从企业的角度也很容易纠正。当企业规模不断扩大了，就会出现很多的“征兆”，就需要企业用相对硬性的东西来推行，实行相对优化的流程和管理制度。人少的时候，拍脑袋80%是正确的。人多的时候，可能只有30%正确。
　　那么到底在什么情况下，小企业应该开始关注流程问题呢？一般认为，有以下几条是企业实施流程化管理的“征兆”。
　　1.当一个企业的核心员工流失的时候，很多关键技术就流失了。这时我们反思流程方面的工作，很多知识没有能够固化下来。
　　2.当企业从一个小公司发展到几百人的时候，有很多事情需要跨部门决策。这个时候需要协调的东西太多，时间一长会降低协调的效率，这时我们想到需要通过流程把知识固化下来。
　　3.当企业的管理从直线管理到矩阵管理演变过程中，如何保持原来的效率，这需要流程管理。
　　4.当局部效率和整体效率发生偏差的时候，需要站在全局的角度来看待效率的高低。
　　5.当企业发展到一定规模，需要从个人人治向系统管理过渡。这个过渡过程中需要建立流程。让领导更关注外部变化，对内的事情通过流程把它固化下来。
　　6.当我们客户满意度下降的时候，需要考虑通过流程来提高客户满意度。
　　7.各个部门都很忙，公司整体的效率倒很差。有可能我们方向步调不统一，需要通过流程来提高整体的效益。
　　
　　流程管理要注意哪些细节？
　　
　　在认识上统一了流程概念和重要性，接下来，在具体方法上存在很多值得推敲的地方。例如：展开细化到什么程度？重点在哪里？要注意哪些要素？风险与平衡问题对创造力、业务灵活性的影响如何？原则与效率之间如何取得平衡？流程管理要注意哪些细节？
　　
　　首先，流程需要规范，而我们中国企业确实“需要”很多不规范，比如；我们在促进业务流程方面。中国企业业务层面的流程是非常不规范的，由于我们的客户本身不规范，所以我们想规范也很难。业务员说你让我规范我就拿不到单了。所以我们要考虑，如何适应这个社会的变化和变革。
　　其次，符合企业实际情况的流程才是可行的流程，要考虑流程是否缺乏灵活性，与企业的目标是否一致：第一是灵活性与规范化是否平衡；第二是效率与成本是否平衡。流程的实施，适合稳中求快，在走得比较稳的情况下我们再走快，不怕摔跤，但摔倒了一定要能爬起来。
　　流程的实现需要多方面的支撑，比如：人力资源，企业内部有没有这样的人去认知这个东西，并能积极地按照流程去操作；本身积累的能量能不能适应这种流程的运作。另外，虽然理论上看很好，但最终看它的效率和效益是不是成正比。
　　流程需要妥协，有的时候需要“欺软怕硬”。“警察发现了问题，但还是不能去真正的执法，如果真正执法，有可能被杀掉了。在做流程的过程中会有些项目时间不很紧迫，就把它卡住，有一些项目时间紧张，则该放还要放。”迈瑞公司的研发总监严百平这样说。
　　目标、流程、职责，这三位是一体的。流程是个渐进的过程。流程是公司一个长期效益。但也要考虑公司的短期效率。所以流程一定是公司短期效率与长期效率相结合的产物。同时，流程必须和企业战略目标相结合，如果离开公司的战略发展目标，即使流程执行得很好，也没有实质的意义了。

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