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大型商业银行网点直通化考核评价的方法与对策

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  当前,银行业正处于进一步深化改革创新、加快实施战略转型的新时期,营业网点经营模式深刻变革,同时,各行都在探索通过提高考核层级,采取直通化的方式,加快推进网点“最后一公里”考核落地工作。面对新形势、新要求,因势利导制定网点绩效评价办法,合理确定考核层级,将充分发挥考核“指挥棒” 核心作用,更好进行战略传导和分解落地,最大程度激发全员创造价值的内生动力。通过科学、完善的考核方法,挑选出价值正确的“标杆典型”,为其他机构树立榜样,逐渐形成“人人讲贡献、以业绩论英雄”的良好氛围,实现整个银行的长远快速发展。

网点直通化考核需要处理好的几个问题


中国论文网 /3/view-10688559.htm
  营业网点是银行最基本的经营单元,“麻雀虽小,五脏俱全”它也是最完整的经营单元。营业网点的经营导向应该贯彻落实国家金融大政方针,符合总行战略规划,切合基层经营实际情况,好的营业网点评价体系应能成为承上启下的关键节点,需要处理好以下几个方面关系。
  基层经营与总行战略。网点实际经营中常注重规模完成, 少关心效益贡献,缺少成本管理意识,特别在严控金融风险、去杠杆的大环境下,总行战略应大力倡导价值管理,将正确的经营理念、思维、行为方式通过考核指挥棒进行有效传导,引导营业网点注重量价协调,兼顾效益贡献与成本管理,强化成本效益理念,协调处理好存、贷款市场拓展和付息成本控制的关系。通过合理设置各业务营业贡献等指标,以总行内部资金价格为导向, 引导营业网点积极拓展有效市场的同时做好期限、品种科学合理搭配,既有效争揽客户资源又实现资金有效疏导,切实提升存、贷款效益,将全行营业网点的战略目标与全行统一。
  网点定位与环境变局。网点考核体系的落脚点应该是网点定位,网点定位一旦发生改变,考核体系应随之调整。目前,随着互联网金融的飞速发展、金融科技的广泛应用,各大商业银行都在不断创新网点经营质态与服务模式,网点的定位正在悄然变化,未来会有越来越多的网点不再以利润创造为主,而是以获客、粘客、活客为主,定位于“客户管理、综合体验、线上线下落地”的网点,或以“核心+卫星”的群落化模式存在。这些网点不一定要有大的规模和利润,但需要拥有一定的客户流量和资金流量。在这类网点的考核评价体系中,要充分考虑客户流量, 资金流量、线上线下一体化程度,设置与之相匹配的评价指标, 丰富完善考核评价体系,适应新时期网点定位的发展变化。
  网点考核与网点负责人考核。营业网点是经营单元,网点负责人是网点经营管理责任人,一个是机构维度,一个是人员维度,两者的评价考核可以同时开展,但应该“目标统一,各有侧重”,既要导向一致,又要适度区分。网点的评价“宜粗不宜细”,应侧重结果类、效益类指标,尽量直观、精简,可由上级机构(总行、省行)根据战略导向设置,通过信息系统“直通化”开展评价,并自动化开展“一点一策”诊断分析;网点负责人考核则“宜细不宜粗”,应注重过程类、动因类指标,定量与定性相结合,履职评价与指标任务相结合,由上级机构(市行、支行)结合该市行经营发展方向、业务发展情况以及网点所处地域资源禀赋,进行战术层面设置,能够根据市场环境变化在短周期内灵活调整,不断给予网点具体指导。例如:为促进网点转型开展过程管理,可以设置网点客群优化、客户需求挖掘、客户贡献提升等客户价值提升指标;满意度提升、客户流失率、便民服务等客户体验指标;线上线下一体化、特色网点经营等网点创新转型探索指标。
  直通化评价与逐级考核。大型商业银行一般采用“多级管理、一级经营”的管理模式,存在经营导向传导流程长、指标层层加码、容易导致战略传导“失真失偏”缺陷,而作为“最后一公里”的网点又是银行战略落地的关键节点,处于链条的最末端,更容易成为管理“死角”。鼓励实施网点穿透式考核、直通式管理,推动考核激励主体层级上移,如上文所述直通式考核更适用于网点机构的考核,全行评价标准统一,有利于网点找准“对标行”,精准分析经营短板,熟悉自己在支行、市行、省行层面的位置。有利于提高考核管理效率,减轻各级行经营管理压力。逐级考核优势在于直线经营管理者对网点的实际经营情况更为熟悉,传导链条更为直接,一线经营中遇到的问题能直接获取反馈,对考核办法的完善更为高效,也有助于树立直线管理者权威,逐级考核更适用开展网点负责人考核,好的逐级考核也有利于开展精细化管理,形成良性循环。
  市场份额与行内排名。面对日益严峻的市场竞争,各大商业银行总行对省分行的考核评价早已纳入同业占比等市场竞争力指标,而对于网点的考核评价,由于网点所处区域各不相同、同业数据难以获取等原因,造成网点市场竞争力评价指标一直缺失, 但网点评价不能囿于行内排名,应适当引入市场竞争力指标,才能更为准确地判断一个经营单元在当地同业市场竞争中所处的位置,从而对其竞争力做出正确评价(下文将介绍一种间接方法, 对网点市场竞争力变化进行客观衡量)。
  激励不足与激励过度。绩效考评的核心在于应用,在于良好的激励机制。激励过度容易导致工作中过于注重短期利益,对有限资源过度开发使用,“杀鸡取卵”而不重视长远;激励不足容易导致评价结果流于形式,平均主义大锅饭,“业绩好坏无所谓,干多干少一个样”,员工缺乏工作积极性。在机制建立上, 应更注重网点和网点负责人职业生涯长期评价结果的积累,不以一次成败论英雄,并把绩效结果与网点负责人岗位调整、晋升发展、潜能评价体系、教育培训体系进行有机结合,将其作为员工长期福利、个人职业计划的依据,有效激发网点负责人的主人翁意识和职责意识,而不应片面通过短期利益的最大化来体现绩效激�睿�把激励手段变成单纯的收入奖励,单一的激励手段使员工缺乏不断开拓创新的动力,不利于提升商业银行可持续的竞争力。

营业网点考核评价方法 搭建营业网点考核评价体系


  目前商业银行所采用的评价方法多为平衡计分卡法,从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,把战略规划分解为可操作的衡量指标,在保留传统财务指标的基础上,同时引进了内部业务流程、客户、学习等可以创造未来财务绩效的“动因”,兼顾当前财务收益和未来增长潜力。

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