如何在落后地区办出好银行

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　　在发达地区，由于经济总量大、企业盈利能力强、回旋余地高，办一家好银行相对容易；而在贫困地区，由于经济总量小、企业盈利能力弱、调整弹性低，办一家好银行可能更为艰难。
　　在湖北西南部，有一个恩施土家族苗族自治州，位于武陵山系之中，是传统的“老少边穷”地区。旗下八个县市均为国家级贫困县，贫困人口达144万人（年纯收入2300元以下），占全州人口的36%，占湖北省贫困人口的五分之一，近10万户40万人居住在深山区、高寒区、地方病多发区。每年的GDP、财政收入、固定资产投资等主要经济指标仅占全省比重的2%～3%，人均指标仅占全省的30%～70%。全州无一家上市公司，财政收入主要依靠中央财政转移支付。就是在这个偏僻山区，却拥有10家金融机构和25家小额贷款公司。
　　经济决定金融。在经济落后、资源匮乏、同业竞争激烈的环境下，恩施农行人发扬“艰苦不怕吃苦，经济落后思想不落后”的不服输精神，知后奋进，敢于人先，硬是走出了一条康庄大道。数据显示，农行恩施分行（以下简称恩施分行）在2014年全省综合绩效考评中获得第三名，2015年获得第二名，从长期垫底的落后行跃入并站稳全省第一方阵，在全国300多家二级分行综合评价中位于中上游，被湖北省分行评为“先进单位”，被总行授予“五一劳动奖状”，被湖北省银监局评为“湖北省良好银行机构”，恩施分行班子也被湖北省分行评为“优秀领导班子”。
　　以思想深度决定战略高度
　　追根求源，思想总是位于前列。正如恩施分行行长杨德勇挂在嘴边的一句口头禅：“思想有多远，我们就能走多远”。恩施分行在总行企业文化体系指导下，统一全行思想，找准发展方向，形成自有的文化导向。
　　一是规划“长远”的经营蓝图。恩施分行牢固树立“诚信立业、稳健行远”的核心价值观，以“强基础、稳发展、控风险、保平安”为近三年来的工作主线，坚持走稳健、协调、可持续发展的路子，为全行的长期发展建立机制保障。按照省分行提出的“率先在落后地区办出好银行”的总体目标，从实际出发，制定了三步走的长期发展规划，第一步是立足恩施，在当地金融同业，特别是四大行中，实现核心竞争力全面领先；第二步是立足武陵山区，在金融同业中，建成独树一帜的现代一流商业银行；第三步是放眼全国，立足湖北，率先在落后地区办出好银行。通过这三个阶段循序渐进、不断提升，建成客户资源好、金融服务好、员工队伍好、风险控制强、创新能力强、核心竞争力强、社会形象好的好银行。
　　二是谋定“中期”的发展思路。按照协调、稳健、可持续发展的总要求，以三年为周期，设计和制订各条线的三年发展规划，确定各阶段的目标和任务，对全行的中期发展起到统筹规划和前瞻性指导的作用，通过持续稳定和前后一致的政策，达到对恩施分行进行全系统的改造目标，塑造管理一流、服务一流、能力一流，创新一流的银行形象。
　　三是构建“精细”的管理模式。恩施分行喝过“粗放经营，单纯拼规模、扫胡椒面”的苦水。近年来，恩施分行痛定思痛，认真反思，推出“深耕细作”四个字，确定“精品银行”的发展路径，在各条线工作上都追求精益求精、精细管理的管理理念，在措施和方法上更加务实、更加精准、更加切合基层实际，实现有效营销、长效管理、高效发展。
　　四是树立“必胜”的信心决心。在面对经济下行压力加大、同业竞争日趋激烈、内外部监管更加严格、各类风险不断暴露等多种复杂不利局面下，恩施分行团结带领全行干部员工，始终保持昂扬的斗志，始终坚持高远的目标，加班加点、不计得失，在面对激烈的竞争、应对发展的难题时，干部身先士卒，员工敢打敢拼，遇强则强，克难奋进，表现出强大的战斗力。2014年以来，在一个经济落后，市场总量不大的贫困山区，各项存、贷款分别净增27.24亿元和20.51亿元，存款总量和增量稳居四大行第一。
　　用执行力构建生命力
　　再好的蓝图，不去执行也只是空中楼阁。近年来，恩施分行发扬“工匠精神”，持续开展“铸力工程”，按照中央“三严三实”、“抓铁有痕、踏石留印”的要求，全面推动执行力建设，大幅提高办事效率，把美丽蓝图逐步演变为现实。
　　一是在工作作风上紧跟“务实”。恩施分行在深入分析面临的有效发展不足、人多点少、人均效率低下等突出问题后，以更加务实的作风，真抓实干，突出抓好“客户、渠道、产品”三驾马车，为可持续发展奠定坚实基础。在客户建设上，坚持“扩户、提质、增效”的指导思想，绘制法人、个人客户两张图谱，牢牢抓住主流经济、主流市场和主流客户。以产业链的“非常7+1”为抓手，推出了7大产业链特色金融服务方案，“茶商通”形成了全国性的服务“三农”好品牌。在渠道建设上，着力构建“四位一体”的“三农”金融服务模式，形成四通八达、覆盖全州的渠道网络。两年来，在重点乡镇开业智慧银行13家，发展“惠农通”服务店1686户，组建金融小分队27支，发展信息员683名，初步达成“两网两相依、两网两覆盖”的建设目标。在产品建设上，强化活动推动和激励驱动，在对公和零售两个板块不断开展各类专项营销活动，集中力量抢占市场份额。在重点产品的营销上不唯计划、不唯考核，以最大限度占领市场为目的。ETC通衢卡、收单业务量等很多单项产品位居全省第一。
　　二是在思维意识上追求“创新”。“农行的‘茶商通’帮了我的大忙啊！”鹤峰县走马镇茶叶加工大户周长新非常感激农行。在往年，申请贷款要在多家银行之间奔波，而且贷款的时间和期限还不一定与季节相符，自己不敢敞开收购茶叶，农行创新推出了“茶商通”，他在金融终端支持客户名单中，申请不到一周就拿到了150万元流动资金贷款。这只是恩施分行支持特色产业链的一个缩影。近年来，恩施分行将创新文化贯穿于经营管理中，大力推进体制机制的创新、产品业务的创新、营销方式的创新，打破常规寻找有效发展路径。创立“茶商通”、“旅商通”、“畜牧贷”等产业链专项服务品牌，研究开发“茶园贷”、“林权贷”等信贷产品，成功开办了全州第一笔林权抵押贷款1550万元。据统计，2014年以来，累计发放产业链贷款20多亿元，惠及农户3000多户。 　　三是在绩效考核上把握“高效”。以绩效考评为导向，合理处理长期战略和短期目标的关系，推行“千分之一”管理模式，即绩效考核指标得分精确到0.001，经过几年的发展，恩施分行综合绩效考评连续5个季度保持在全省第一方阵，大风险管理板块指标排名全省第一，其中的风险管理、内部控制等指标均在全省第一；效益类指标进步较快，经济资本回报率、资产净回报率等指标排名全省第三。以目标考核管理为核心，围绕“目标、责任、价值”三大核心，推进前台的目标价值管理、后台的服务质效管理和全员的目标贡献管理。精确设置所有岗位职责、工作目标值，设定一个考核的基准值。行长以全行的绩效为目标，分管行长以分管条线的绩效为目标，柜员以业务数量、业务质量为目标，客户经理以综合客户价值回报为目标，后台管理人员以服务的质量和效率为目标，体现人人有目标，人人有责任，人人有考核。在各个层面推行作业单制度，实行执行力的量化考核机制，从执行能力和执行效率两个维度进行约束，提高运行效率。通过考核结果评定员工的工作能力和价值贡献，奖优罚劣，拉开收入差距。
　　“反弹琵琶”追求长期价值
　　越是在贫困落后的地方，越是要注重处理好当期利益与中长期价值创造的均衡关系，追求可持续发展。恩施分行长期只求大义不求大利，坚持基本的客户服务，自觉把服务“三农”作为最大的社会责任，主动参与公益事业，大力扶贫救困，这样做的结果是带来长期的客户群、长期的资本回报和长期的品牌价值。
　　一是优质服务塑造良好口碑。金融服务是展示企业品牌形象、做大做强自身业务规模的必然要求。恩施分行紧扣“服务标准化、收费规范化和投诉解决机制化”三大环节，不断创新服务方式，以此来提升整体金融服务水平。近年来，恩施分行全面开展网点建设工程导入，通过实施“神秘人”检查制度、大堂经理轮值制度、晨会制度、网点服务点评制度等，不断提升网点服务水平和质量。大力倡导“阳光信贷、服务信贷、高效信贷、专业信贷、廉洁信贷”五大信贷文化，不断优化小微企业授信审批流程，建立信贷项目审批绿色通道，实行限时办结公开承诺，缩短客户等待时间。员工谭月斌荣获2013年度“中国银行业文明规范服务明星大堂经理”及“财富之星”荣誉称号。
　　二是普惠金融惠及千家万户。利川柏杨坝村大学生村官徐昌文，一心想为村里办一个大棚蔬菜水果种植基地，跑了多家银行未果，恰巧智慧银行开业，他第一时间找到农行，获得了贷款。现在，他的大棚蔬菜基地已经建立起来，带动周边10多户农民加入。恩施分行作为“三农”板块的核心金融机构，主动践行服务“三农”职责，强化农村金融服务力量，发展普惠金融。依托于“四位一体”的“三农”金融服务网络，升级村组平台的功能，打造了一批“惠农通”示范点，树立金融服务新的标杆。主动对接农民金融需求，三年来，累计发放农户小额贷款和农村生产经营贷款8亿元，惠及农户4000余户。承办农村养老保险卡53万张，每月代理发放养老金3000多万元。经常性开展“金融知识下乡”活动，为农村偏远地区送去金融产品、传播金融知识，其形式和内容得到银监、央行等部门的充分肯定。
　　三是金融雨露润泽贫困山区。“你们精准放贷，我们精准扶贫。我们和农行，在扶贫攻坚战中，是铁杆朋友”。在湖北山友特色农业有限责任公司的生态科技示范园，总经理刘友凯与行长杨德勇谈笑风生。湖北山友特色农业有限责任公司作为省级龙头企业，在龙凤镇新建了千亩葛生态科技示范园、10000平方米标准钢架香菇大棚，形成以葛产品和香菇为主的特色农业产业，吸纳周边100余户村民共同走产业致富路子。作为助推扶贫攻坚的重要金融力量，恩施分行近年来积极探寻金融扶贫与商业化经营的结合点，围绕贫困地区资源禀赋和产业特色，以非常“6+1”（恩施州六大产业链+各县的一个特色产业）为切入点，推动产品创新，在龙凤国家级扶贫实验区试点“助保贷”业务，通过对接产业链建设，运用“产业+农户”、“基地+农户”、“公司+农户”的模式，在吉心村，农行作为唯一合作银行，主导信用村、信用户体系建设，评定了600多户农户的信用等级，发放“农民信用等级卡”，发放农户小额贷款、农村生产经营贷款1250万元，有力支持了该公司产业发展，带动了周围农户脱贫致富。
　　守住“合规、风险”两条红线
　　恩施分行行长杨德勇在赴恩施之前是湖北分行风险部的副总，对风险隐患的敏感度很高，对风险防控的敏锐性很强。在他的带领下，恩施分行始终坚守“合规、风险”两条红线，深化“三全”风险管理模式，逐渐形成良好的风险管理文化。在包括总行风险审计在内的各类检查中，恩施分行每次都是底稿少、性质轻，得到各级检查组的首肯。
　　一是强化全流程的信用风险管理。坚持“严授信、严用信、严管理，调查做实、贷后管理做实、综合价值回报做实”的“三严三实”，坚持“进保限压退”五字方针。对逾期贷款、不良贷款实行流量管理、目标管理、责任管理，按照“快速盘活、后进先出”的原则，将总量维持在警戒线以下。对存量的逾期贷款和不良贷款，实行名单制管理，一户一策，明确化解路径和方法。主动开展全面的客户风险排查，将风险防范和化解做在前面。恩施分行风险管理一直位于全省前列，不良贷款率仅0.6%，一直在低位运行。2015年大风险管理板块指标排名全省第一，其中的风险管理、内部控制等指标均在全省第一。
　　二是强化全方位的员工行为管理。全面落地员工行为网格式管理，全面执行员工谈心谈话和家访制度，按时召开员工行为管理联席会议，推行“四维”管理，全方位地监管员工行为，动态掌握相关信息。坚决执行员工行为管理的“五个一律、一个坚决”，及时排查、及时整改、及时处理。
　　三是强化全系统的操作风险管理。持续抓好对重点领域、区域、人员的操作风险防控，扎实开展“控风险、深创建、强基础”运营基础管理活动。持续开展合规文化建设，深入开展业绩观大讨论活动。
　　视员工为企业最大财富
　　近几年恩施分行之所以能够保持稳定、高效发展，从一个落后分行站稳全省第一方队，并在全国二级分行综合评价中位于中上游，根本在于有一只良好的干部员工队伍。
　　一是队伍有活力。恩施分行坚持走好银行路线，让专业的人做专业的事，把合适的人放在合适的岗位上。其主要措施是，在各个条线选拨优秀人才成立“精英团队”17支，覆盖州行、支行和网点各层级，形成纵向横向的专业队伍。精心为精英团队定制培训方案和培训规划，明确按季、按月、按周的学习内容，实行针对性特训，提高专业技能，培养专业人才和技术能手。通过精英团队带动全行人力资源的充分利用，提高精细化管理和服务能力。
　　二是员工有归属。为了解决一线员工的生活和工作条件，恩施分行大力开展“职工之家”和“大学生公寓”建设，基本实现了乡镇网点和支行“建家”工程全覆盖。通过一系列的“建家”活动，把行党委尊重员工、关心员工、服务员工、善待员工、争创一流的要求落到实处，使员工感受到农行大家庭的温暖。组建了各类员工兴趣小组6个，按季开展徒步比赛，实现了业余文体活动的定期化和机制化，丰富了广大员工的文体生活。在办公区域，打造文化长廊，大力弘扬感恩、忠诚文化，时刻提醒员工要有感恩之心，忠诚农行事业，对工作认真努力，敢于承担责任。
　　三是干部有担当。强化“重人品、重能力、重业绩”的干部选拨标准，坚持“能者上、庸者上、劣者下”的干部管理理念，按照公平、公开、公正的选拨方式选用干部。紧紧抓住党建工作这个“牛鼻子”，全面落实基层党组织和“三队一岗”建设，在全行30个营业网点都建立了支部，设立了“优秀党员示范岗”70个，建立了服务“三农”党员小分队14支，形成党组织带头攻坚营销的常态机制。全面树立“三个标准”，即领导干部以优秀党员领导干部为标准、党员以优秀党员为标准、普通员工以合格党员为标准，倡导全行员工向更高的层次看齐，以更严的要求约束自己。认真落实“两个责任”和“一岗双责”，加强战略传导和约谈问责机制，制定“不作为、乱作为”追责制度办法，开展执行力大检阅活动，加大监督检查力度，从严处罚不称职干部，对单位绩效考核排名靠后，条线考核排名靠后的支行班子、分管领导进行约谈问责，对排名连续靠后的干部进行调整。
　　（作者单位：中国农业银行湖北恩施分行）
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