精细化管理降低企业成本

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　　企业在实现规模扩张的同时，如何确保发展质量效益与规模速度同步，实现人、资源、环境相互协调，最大限度地减少费用投入和支出是企业持续发展的核心任务。近年来，长庆油田公司采油六厂通过积极开展精细成本研究，以成本动因理论为主线，建立起一种基于成本动因理论的“生产―经营基础数据对标”模式，经营管理持续规范，降本增效成果显著，精细化管理水平显著提升。
　　实施背景
　　近年来，随着油田不断开发，地层情况越来越复杂，老井所占比例不断加大，部分老油田“双高”特征明显，老油田管理的难度上升，单井产能降低、含水上升、设施老化严重等问题逐渐凸显，生产运行中电费、运费、维修费居高不下，增加了成本控制的难度。因此，面对发展的重重挑战，通过精细化的成本管理，降低成本提高效益，已成为未来发展的必由之路。
　　主要作法
　　加强数字化建设。采油六厂按照油田公司要求，全面推进数字化管理，不断完善数字化成本分析功能，实现“四化”（应用实时化、采集自动化、信息标准化、手段数字化）为精细成本管理提供基础平台。
　　全面预算管理。坚持“三保三压一减少”的原则，充分做好业务预算与财务预算的结合，促进预算制定的合理性。以月度预算为管理手段，优化业务工作量及资金量计划，保证年度预算平稳运行。坚持月度例会制度，每月召开月度预算对接会。平衡会、预算符合率分析会，对月度预算执行差异较大的单位，及时进行通报，确保预算符合率和财务结算率。围绕预算目标，以“零基预算”为主，水平法为辅，工作量与价值量相匹配，采用合理定额标准，按照“谁受益谁具体控制”的原则，科学、合理地分解预算指标。根据采油六厂内部不同单位实行不同的预算控制方法。
　　生产管理过程控制。积极采取“滚动与外扩相结合，平面与剖面相结合”立体勘探，提高成功率。坚持“平面不放弃，剖面上力度”的原则，深化对地质综合研究，提高含油规律的认识；健全资料，规范录入，扩展勘探数据信息库。同时强化对钻井队伍的有效管理，控制市场化成本。
　　通过精细油藏研究、精细技术应用、开拓油藏精细开发的方法，提高采收率，降低采收成本。在产能建设方面，以产建项目组为核心纽带，有效利用数字信息系统，推进全面沟通，全力协调，提高建设项目的统筹规划性，加强对施工队伍的监督管理，提高项目施工质量有效促进产能建设与实际产能匹配，确保建成项目高效运行。
　　建立起“年度计划曲线控制，新井动态追加”计划编制，利用互联网+建立拉油平台，使生产组织更加精细化、实时化、直接化，实行每日产量跟踪，五天产量分析，旬度产量分级汇报，月度专题研究，实施“薪酬靠业绩、增收靠导向”的业绩考核等措施，促进原油生产良性循环，确保产量平稳运行。
　　构建成本考核体系。建立厂、作业区、班组三级降本增效考核机制，以“可控、量化”为原则，把成本分解到班站岗位，把可控成本下达到每台设备上，做到班班算账。并坚持严考核、硬兑现，充分发挥考核工作的激励作用。
　　根据厂内各职能部门对成本的控制权限，将构成成本的各个项目精细分解，保障所有指标无遗漏。另外在成本考核指标的分解制定过程中，要坚持宽严相济的原则，即指标制定要切实合理，同时要具有一定的挑战性。
　　以产量及业务工作量的运行数据为基础，建立红、黄、绿牌成本预警机制，在厂网页进行公示。对没有工作量匹配的超支费用亮红牌警示，停止费用计划审批。有工作量但超预算费用亮黄牌预警，加强重点审批和结算控制。对平稳运行费用项目亮绿牌，执行正常审批和结算。
　　在全厂推行“成本项目内外压”的考核办法，要求各单位在受到全厂统一考核的方式下，通过内部制定的项目就需要加强管理措施对其内部施加压力，层层传递。针对特殊用料，实行“单项材料项目双重压”制度，由主管部门对其考核的同时，作业区将其定额到每个人头上，形成人人管理，全局共抓，全方位受控的局面。
　　实施成本对标管理。利用信息系统建立对标数据库，定期搜集团内外企业先进的成本管理做法，定期进行成本执行情况调研，利用信息系统实现信息共享，在此基础之上结合对本厂成本动因的分析，筛选多项关键指标，形成成本对比数据库。
　　横向上将对标延伸至厂外，纵向上将对标延伸至三年内成本预算执行情况，形成贯穿于对标管理始终的纵横对标主线。厂内对标按照“区块内对标，阶梯式降标”的思路“同一区块内高成本的单位要向低成本单位水平看齐、高成本的区块平均水平要向低成本区块平均水平看齐”；厂外对标主要是采油六厂与地理位置相近、地质条件相近单位进行对标。历史同期比较，主要是与历年预算实施情况进行对标。
　　明确各单位在对标管理中的责任，由成本对标管理领导小组确定影响成本费用的动因统计表，各单位按照要求进行数据统计，进行差异原因的分析，并提出控降措施。
　　强化六项保障措施。推行“四挂钩”管理法，即：成本与职责挂钩，明确成本控制责任人力资源；成本与考核挂钩，落实成本管理目标；成本与培训挂钩，增强员工成本控制力；成本与薪酬兑现挂钩，树立成本控制理念，提高员工素质，增强员工成本控制能力。
　　增强设备与数字化匹配度，加快促进智能采油厂建设；有效规范设备操作程序，降低设备人为损耗成本；提高设备养护维修能力，降低设备更新维修成本。
　　健全物资信息系统，促进物资采购流程高效运行；严格实施招投标管理，提高采购物资性价比；推行动态定额库存管理，加快物资周转效率。实行对库存的动态定额管理，保障安全库存，缩短物资储存周期，加快物资周转效率。
　　人才开发多手段，推行科技人才梯队建设，形成内部技术专家梯队，促进科技力量的有效接替；加大外部合作，走科技合作之路，形成优势互补、互惠互赢的开放式科技创新格局，提高了科技创新效率，加快了科技成果的实现。
　　建立HSE责任网络，落实各级安全环保责任；实现承保商与采油厂内单位一体化安全环保管理；实施“八项措施”，严格执行“少、严、细”的危险作业管理原则，确保特殊作业安全受控。
　　制度流程全面标准化，岗位操作程序精细规范，促进员工在日常操作中形成“只有规定动作，没有自选动作”的工作方式，实现工作高效、安全的目的。
　　取得的成效
　　油田可持续发展水平显著提升。2015年采油六厂储量和产量实现了“两个翻番”，同时建成了200万吨地面集输骨架工程，开发规模逐年扩大。先后荣获“甘肃省五一劳动奖章”“全国五一劳动奖章”“油田公司安全生产金牌单位”等28项国家级及省部级荣誉。
　　企业精细化管理水平持续提高。采油六厂精细成本管理模式注重利用考核评估，明确成本管理的弱项，再进行有针对性的对标优化，实现了成本管理纵向的持续优化；另外，转变传统的成本管理理念，更加系统准确地把握成本动因，从企业管理的各个单元、各个细节进行成本的有效管理，从横向上进行成本的全面管理，纵横形成合力，共同促进采油六厂精细成本管理水平的全面提升。
　　数字化与成本管理实现良性互动。通过精细成本管理模式的应用，一方面使数字化的优势充分发挥，丰富了数字化的内涵，使数字化价值更加明晰；另一方面明确数字化未来提升空间，例如数字化在信息管理方面应着重加强。这将有利于数字化系统有针对性进行完善和优化，促进数字化采油厂的全面建成。
　　全员成本控制能力显著增强。通过精细成本管理，逐渐扭转以往重生产、轻管理的传统观念，明确了人员素质是企业进行有效成本管理关键点之一，通过针对性的员工培训，使员工明确成本动因与自身工作息息相关，不断提升工作能力，进而增强成本有效管理能力，增强员工对成本管理的重视程度。同时，通过成本责任“挂钩”制，将成本目标落实到员工岗位职责，有效激励员工积极开展成本管理工作，将成本管理付诸于个人实践中，形成了“时时想成本，处处控成本”的精细成本理念，使成本时时处处受控。
　　（作者单位：长庆油田公司第六采油厂）
　　（责任编辑：陈海峰）
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