愿景不仅仅属于领导者

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　　最优秀的领导者懂得自己的主要任务是创造一个共同的愿景，而不是去推销自己对世界的稀奇古怪的看法。
　　
　　制定共同的愿景
　　
　　在许多领导力开发者(当然也包括我们)的鼓励下，领导者逐渐产生了这样的认知：只要人们期望他们有前瞻性，他们就要独自一人走进荒无人烟的地方或者爬上某座高山的山顶，盘腿打坐等待神示，然后向世人宣布他们所感知的一切。领导者一直认为这样的愿景很重要，而且既然是属于他们的愿景，他们就必须去创造这个愿景。
　　如果这样想，那就大错特错啦!这可不是下属所期望的愿景!的确，人们期望领导者有前瞻性，但并不是要求他们具备先知先觉的本领。事实上，他们要做的比这简单得多。
　　人们真正想听到的不是领导者的愿景，而是他们自己的愿景。人们想知道如何实现他们的梦想和希望。他们想在领导者所描绘的未来的图画中看到自己的形象。他们很想参与到创造愿景的过程中。最优秀的领导者懂得自己的主要任务是创造一个共同的愿景，而不是去推销自己对世界的稀奇古怪的看法。
　　你的下属可能不会这样直接告诉你这些，也许他们根本就不会告诉你。
　　巴迪・布兰顿是洛克威尔・克林斯展示系统公司的一位高级经理，他从自己的亲身经历中体会到了这一点。一天早晨，他召集他的团队成员，想就他的领导行为向他们征询反馈意见。他特别想知道如何才能更有效地创造一个共同的愿景。大家给他的反馈使他明白了一个道理，在感召人们为了共同目标而奋斗时，重要的不仅仅是愿景，制定愿景的过程也非常重要。
　　团队中我最尊敬的一名成员首先发言，她喜欢实话实说。她提供了如下的反馈意见：“你具备所有优秀的品质，你有一种全球的眼光和认识。你是一个优秀的、真诚的倾听者。你视野开阔，受到团队和同事的尊重和信任。你率直而真诚，对团队成员总是直言不讳。”然后她给我这样一条忠告：“作为一个团队，如果你能让我们了解你是如何得到你的愿景的，那肯定会对你有所帮助。我们希望与你一起设计目标和愿景，进而一起实现这个愿景。”
　　另一名成员说，共同制定愿景的过程能使他更加积极主动地独立解决问题。还有几名成员说这种沟通能帮助他们理解目标的现实意义。也有人说，他们想成为创建愿景过程中的一部分，这样他们能明白如何更好地创建他们自己团队的愿景。
　　我注视着我们的队员，很明显他们都想参与到创造愿景和发展愿景的过程中来。于是，针对我们的项目，我们进行了一个关于愿景的讨论，每位成员都对这个讨论提出了有益的见解。
　　以前我认为，团队会从我设计的路线和愿景中受益更多，如果他们认为哪里有问题，他们可以给我一些反馈意见，他们过去经常这么做。但从我们的讨论中可以看出，所有的成员都想参与到创造愿景的过程中来。我问他们是否愿意每两周开一次类似这样的会来讨论我们的愿景时，他们非常响亮地回答“是”。
　　绝大多数人都像巴迪的团队成员一样，希望跟着领导一起前进，一起梦想未来，一起发明创造，一起参与到创造未来的过程中。这并不是要你完全效仿巴迪，而是让你不要把愿景看作是你一个人的独白，应该感召他人与你共话未来。
　　
　　你应该能够看到别人所看到的
　　
　　研究一下数据，看看说明了什么。在《领越LPI自我评测》的30个选项当中，有六个测试是与愿景相关的。这其中有三项位列整体得分最低的四个问题之中，这表明共启愿景是普遍表现最差的领导行为。下面是相关的三个选项：
　　◆我能描绘出令人信服的我们的未来愿景。
　　◆我呼吁他人与我一起分享对美好未来的憧憬。
　　◆我向大家展示他们的长期利益是可以在共同的目标和愿景下实现的。
　　仔细阅读这三个问题之后，你是否注意到每一个问题都是在谈论领导者如何使他人参与到愿景中来?是否注意到这里的关键词都是“我们”，而不是“我”?这些选项得分低的内在原因不是领导者不谈论未来或没有对未来的信念，而是领导者不能真正向人们展示一幅诱人的未来图画，一幅让人们能够看得见、感受得到的图画。
　　要描绘一幅令人深信不疑的未来的图画，你一定要抓住他人想要的、所需的是什么。为了感召他人，并向他们展示如何满足他们的利益，你一定要知道他们的希望、梦想、动机和兴趣。
　　这意味着你一定要了解你的下属，要用富于感染力的语言和他们谈话。如果你准备动员大家向一个特别的方向前进，你就要选择他们感兴趣的方式跟他们谈论那个目的地。要让他们像你一样关心某事，甚至关心的程度超过你。
　　让他人对未来充满激情，不能仅仅靠制作精美的PPT演示文件，也不能依靠可能对你会有帮助的那些演讲技巧，更不能依靠提高个人魅力或是增加个人崇拜。
　　让他人对未来充满激情需要依靠亲密的关系，依靠相互熟悉，依靠同情心。在号召大家为共同的愿景奋斗的沟通中，要求你比通常情况下更加深入地了解你的下属，要求你深刻理解他人内心最强烈的渴望和最大的忧虑，要求你深入了解他们的喜怒哀乐，要求你体会他们的生活经历。
　　做到这一点并不需要什么魔法，也不需要有如同制造火箭那般的科学知识。它只是要求你仔仔细细地去倾听别人想要什么。
　　现在，你可能对自己说：“好倒是好，但突破创新怎么办呢?没有人告诉我他想要一架飞机、一部电话或者是一台电脑。难道领导者不应该关注新事物吗?”说得没错，人们是没有直接说出他们想要什么，但人们说过他们想要更快地到达更遥远的地方，想要更容易地与朋友和家人联系，想要更有效地工作。
　　我们认为，创新不是由那些与世隔绝的隐士们提出的，过去不是，现在也不是。事实上，所有的创新都来自认真地倾听，它们是对环境适应的结果，也是领导者高度重视人们愿望的结果。如果人们不清楚他们想要什么，这该怎么办呢?这时你更应该做一个出色的倾听者，聚精会神地听。你要倾听的不仅是人们说出来的话，还包括没说出的、隐藏在心里的话。
　　也许人们想要拥有的可能不一样，甚至千差万别，但无论什么，人们都希望它比以前好。所以，对于一个领导者而言，关键的技能是：准确发现“更新的、更好的”对他人来讲意味着什么。
　　如果你想激发下属灵魂深处的能量，如果你想让他们提升到一个更高的水平，那么你需要记住：最重要的不是领导者的愿景，而是大家的愿景。
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