浅议企业全面预算管理

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　　随着全球经济一体化的加速，企业面临的国内外竞争压力不断加大，随着我国加入WTO，人们越来越认识到竞争能力的提高只能源于企业内部管理能力的提高。如何改善企业内部经营管理、提高企业自身的竞争能力和生存能力，是摆在企业经营者面前的一大战略问题。随着我国经济体制改革的不断深入和建立现代企业制度步伐加快，利用全面预算管理来有效地控制企业未来的经营活动，已成为企业提升经营管理水平、实现经营战略目标的重要工具。
　　
　　一、全面预算管理的概述
　　
　　全面预算管理(Ove rall BudgetManagement)是现代企业管理中的重要管理模式。它诞生于20世纪20年代的美国，是从最初的计划、协调生产发展而成的，是具有控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制。许多调查资料显示，当今世界绝大多数有一定规模的企业都接受和坚持运用预算管理方法，经济发达国家的大中型企业实行预算管理的比例达90％以上。近年来，这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受。全面预算管理是实现企业价值最大化的一种管理方法，也是对企业的人、财、物等资源进行整合、进行控制的最有效的一种机制。
　　
　　(一)全面预算管理的含义
　　全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划)，它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
　　所谓全面预算管理，是指整个企业一定时期的供应、生产、销售、人力资源的安排、成本和利润、资本支出现金收支和结存以及资产、负债和股东权益等，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容而建立起来的一套完整的、科学的数据处理系统，并自始至终地将各个经济单位的经营目标同企业发展战略目标联系起来，且对实现的业绩进行考核和评价的内部控制管理系统。简言之，全面预算就是企业主要以货币量度表示的全部经济活动计划的综合说明。全面预算管理通过收入与成本费用间的配比，可以为收入增长和成本节约提供较为精确的估计，可以简化各项支出的审批程序，提高决策的效率，保证目标利润的实现，并使企业具有更强的适应市场能力。因此，美国著名经济学家科斯把预算比喻为企业的指挥家。
　　
　　(二)全面预算管理的内容
　　全面预算管理是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成既定的经营目标。财务预算、业务预算、投资预算、筹资预算共同构成公司的全面预算。
　　1.财务预算
　　财务预算描述了现金的流入、流出以及总体的财务状况。现金预算反映预计的现金流入和流出情况；预计资产负债表则反映预算期间终了时企业的预期财务状况现金流。
　　2.业务预算
　　业务预算是反映预算期内公司可能形成现金收付的生产经营活动的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、采购预算、成本费用预算等。销售或营业预算是全面预算管理的起点，它上承市场调查与预测，下启公司在预算期的经营活动计划，关系到整个预算的合理性和可行性；成本费用预算是预算支出的重点，是决定公司经济效益高低的关键因素。
　　3.投资预算
　　投资预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。投资预算反映公司关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况，具体表明公司投资的时点、额度、收益确认、回收期和现金流。
　　4.筹资预算
　　筹资预算是公司在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，反映了预计的债务性资金的来源和偿还情况。
　　
　　二、我国企业全面预算管理的现状
　　
　　近年来，全面预算管理这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中，则于我国处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中存在着一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进。我国企业实施全面预算管理存在的问题具体表现在：
　　
　　(一)观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳
　　我国从计划经济转为市场经济虽已有多年的历史了，但人们的观念深处仍然滞留计划经济的影子，尤其是一些国有企业的员工，人员素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为预算不过是一种数字游戏，许多的预算指标就如同以前的计划任务一样。不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程中消积应付，导致全面预算的执行不利。
　　
　　(二)全面预算松弛，预算指标有效性差
　　目标不一致和利益>中突往往产生预算松弛现象。目标不一致会导致各利益集团之间的利益冲突。在传统预算中，目标不一致主要体现在预算的执行过程，表现为一种消极的对抗或抵触。在现代预算中，目标不一致主要体现在预算的编制过程，表现为预算指标的松弛。另外，信息不对称也会出现预算松弛现象。在预算管理中，信息不对称是指下级拥有与预算有关的信息而上级不拥有，这种不对称表现在预算编制过程中，下级参与预算使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触不是直接的。下级可以修饰提供给上级的信息，或限制信息的供应量，上级得到的可能是不完整的及非原始的信息。在这种情况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会，建立较为松弛的预算。
　　
　　(三)全面预算缺乏企业战略导向性，预算目标短期化
　　目前，许多企业并没有认识到企业战略的重要性，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互>中突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。
　　
　　(四)预算管理相应的控制和业绩评价机制不健全
　　目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象，在预算编制过程中大都有企业集团职能部门和各级下 属机构参与，而在对预算执行进行跟踪调查和预算控制时，其涉及面就明显缩小，这说明企业对预算的执行并未给予足够的重视。由于很多企业集团尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序，缺乏严格的监督制度，执行的随意性很大。实际中经常出现项目资金互相挪用，投资与成本随意调节，寅吃卯粮，造成编制的预算与执行的结果偏差很大。在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。而且，预算调整权力也没有相应的制衡机制，预算形同虚设。超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样开展，预算对实际行为的预控作用严重受损，严重影响管理水平的发挥。相当多的企业在业绩评价环节上出现问题。
　　
　　三、完善我国企业全面预算管理的对策
　　
　　全面预算管理的制约因素，全面预算管理工作还有必要不断改进和完善，为此需要在以下几点注意加强控制：
　　
　　(一)树立正确、科学的全面预算管理理念
　　企业集团要有效实施全面预算管理，首先要树立正确，科学的理念，即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程。因此，全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对财和物的运行方式――资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中。实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。
　　
　　(二)改进业绩评价制度，合理处理预算松弛
　　企业根据预算标准进行业绩评价时，必须做到：(1)预算指标应具有可控性。只有可控性指标才能使预算执行者感到自己的行动能影响结果，以此类指标考核下级，才能真正反映其工作成绩。(2)实际与预算对比进行业绩评价的目的，一方面进行信息反馈，纠正偏离目标的行为；另一方面，对预算执行者进行奖惩，引导预算执行者的行为。所以，对完不成预算的执行者不应求全责备。(3)业绩评价指标应体现各责任单位之间的协作关系，对于涉及几个部门的预算差异，应分清原因，以协调为主，避免发生破坏性>中突。(4)业绩评价要服从于企业的整体目标而非预算目标。从整体来看，实现预算目标本身不是目的，预算仅是企业达到总体目标的手段，预算目标要服从于企业目标。(5)考核预算指标要分清部门和业务的性质。对标准成本中心，实际成本低于预算通常是有利差异，但对无限制费用中心，实际成本低于预算未必有利。鉴于此，一旦确定了预算标准，就没有必要再向下级施加压力，要求有利的预算差异，更不应在评价业绩时赋予有利差异过多的权重。
　　
　　(三)实现企业战略与全面预算管理的对接，以预算实现企业战略思想
　　要实现企业战略与预算管理的对接，企业战略必须是具有指导性和可操作性的，而且企业战略与企业预算间的连接关系必须是清晰的。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值：而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对战略实施非常重要，因为预算是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其向实现长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。所以企业战略与预算间是一种互动关系，战略决定预算，预算支持和修正战略。
　　
　　(四)建立全面预算管理的业绩考评体系，形成责、权、利相结合的机制
　　全面预算管理要求公司围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。因此，必须建立相应的业绩考评体系，根据公司全面预算目标，从董事会、经营者、各部门和每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“空间”，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使全面预算管理与经济责任制有效地结合起来，以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
　　总之，全面预算管理是一项全员参与、全方位管理和全过程控制的企业预算管理体系。人是全面预算的制定者、全面预算信息的利用者、全面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者，因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本”的理念。只有使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性，才能提高企业经营管理水平，提高企业经济效益，实现企业的长远发展。
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