沃尔玛收购“好又多”，意欲何为？

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　　前不久，起起落落两年多的沃尔玛收购台湾企业家在大陆投资的零售卖场好又多案终于尘埃落定，沃尔玛购买好又多35%的股权，未来3年内它将耗资约10亿美元整合好又多。反观沃尔玛在华的困境，它如此血本收购好又多，又意欲何为呢？
　　
　　开店遇阻，并购成捷径
　　
　　1996年，当沃尔玛开始它的中国征途时雄心勃勃地表示，要在中国创造1000亿美元的销售奇迹。然而，近10年来沃尔玛在华之路却似乎走得异常艰难。
　　尤其是这两年，日益崛起的中国市场容量有增无减，然而，这家被视为巨无霸的跨国公司却没有搭上这班“快车”，不景气的迹象正越来越明显。沃尔玛虽然身为全球零售老大，其在中国的网点规模却始终处于家乐福下风。2006年上半年，家乐福在华的79个店铺销售额119亿元，排名第5位，远远超过沃尔玛。
　　业界普遍认为，沃尔玛在世界市场的低迷与其在中国市场令人担忧的表现息息相关。
　　鉴于此，沃尔玛高层曾经想在华大举开店扩张以扭转困局。沃尔玛一位高级管理人士在2006年就称，沃尔玛计划年底前在中国新开设42家购物广场，将在华购物广场总数增加近一倍。沃尔玛中国华东地区业务主管Lawrence Lee也表示，公司计划在2006年年底将在华购物广场总数增至90家。
　　然而， 2007年已经几个月过去了，沃尔玛开店计划的宏图却难以实现。目前，沃尔玛在中国拥有共68家购物广场，3家山姆会员店和2家社区店，网点布局还远远没有达到理想规模。
　　进入2007年，沃尔玛反复声明，2007年大规模开店的计划变得更为渺茫。今年前两个月，沃尔玛除了衢州和宁波两家分店顺利开业外，申请的成都等地的开店计划皆未获批。
　　业界认为，要开店选址是非常关键的，但是大量的政府公关和文化融合的工作让沃尔玛难以从容应对。据一位前沃尔玛中国区高层人士透露，在与我国政府以及各种团体打交道时，沃尔玛一直恪守着美国式的商业原则“Business is business（商业就是商业） ”。但这种交往方式，在具体实施时比较困难。如20世纪90年代初，沃尔玛董事长曾亲赴上海洽谈开店事宜，但由于在成立工会等问题上不肯“迁就”，此事不了了之。2003年，沃尔玛又计划在上海浦东新区三林乡西林村开店，但被拒绝。之后沃尔玛在上海杨浦、宝山等地找店址，也终告失败。直到2005年上海大卖场基本饱和的情形下，沃尔玛才姗姗来迟，但形势已今非昔比，沃尔玛错过了最佳的发展时机。
　　于是，以并购的方式取代直接开店似乎成为更可行、快捷的方法。在沃尔玛寻猎的对象中，好又多现在有三万多名员工，在三十多个城市开设了一百多家商场，是中国综合超市行业中分布最广的零售企业之一。
　　此次收购完成之后，加上好又多的101个大卖场门店，沃尔玛在中国的门店数量将达到174家，门店数量与销售额都将跃居中国大卖场行业之首，远远超过老对手家乐福。沃尔玛百货有限公司副董事长麦道克说：“通过对好又多的投资，我们有机会扩大在中国这个世界上发展最快的零售市场的业务，这是我们增加在华零售业务规模的重要一步。”
　　
　　物流系统难尽其用，解困须并购
　　
　　据统计，在美国，沃尔玛的物流成本占销售额的2.5%左右，而其竞争对手做同样的事情一般要付出5%的成本。同时，沃尔玛利用卫星资讯处理系统，把制造商、物流商融入自己的营运网络，别人要30天配送补货，沃尔玛只要5～7天。沃尔玛前任总裁大卫•格拉斯曾说过:“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售和实现低成本的关键。
　　的确，沃尔玛之所以能“天天平价”，很大程度上也是依赖它的物流体系。可到中国后，沃尔玛的这一核心优势似乎变成了劣势。
　　沃尔玛在美国的配送中心每个平均占地大约11万平方米，相当于23个足球场。一个配送中心负责一定区域内多家分店的送货，从配送中心到各分店的路程一般不会超过一天行程。沃尔玛配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大卡车。每个配送中心有600～800名员工，24小时连续作业，每天有160辆货车开来卸货，150辆车装好货物开出。
　　按照沃尔玛在美国本土的运作模式，强大的配送中心可以支持120 家门店，服务500公里半径内的店面。在中国，沃尔玛还远没有建立起像在美国那样高效、完整的物流配送体系。在中国，沃尔玛才不过两家配送中心，而且分店布局极为分散。如上海南浦大桥店大部分商品统一由深圳配送中心进行采购和配送，按照500公里配送半径圈，深圳到上海的距离已经超过了配送中心能够辐射的合理距离，这样不仅配送成本上升，补货时间也得不到保证，出现缺货现象就不足为怪了。
　　对此，沃尔玛中国的负责人无奈地表示：“目前我们分店的数量，建立物流配送中心不但起不到降低成本的作用，反而会使成本上升。因此在仓储、配送这方面，我们只能根据各地的不同情况进行处理。”
　　家乐福一位不愿透露姓名的女士说：“建立物流配送中心对于外资零售商来说，还为时过早。从理论上来讲，只有在中心城市对周边的卫星城市具有足够的辐射作用，分店的数目达到一定水平的情况下，物流配送中心才有效率。这要等到零售业完全放开，外资的扩张达到一定规模才有现实意义。”这无疑是对沃尔玛配送困境很好的诠释。
　　进行简单的事实对比后就会发现，要将美国的经验复制到我国，沃尔玛缺乏坚实的运营基础，其中店面规模是最大的软肋。解决不了店面问题，一切无从谈起。
　　而根据商务部去年最新出台的商业网点管理办法，以及我国目前土地管理的严格限制，沃尔玛按照国外独资买地开店的途径难以开展，沃尔玛还不得不受制于地产合作方的制约，而租赁场地的方式也影响其业务扩张的速度，
　　因此，似乎并购已经有了店面基础的好又多便成为当务之急。
　　
　　整合之路在何方？
　　
　　上海商学院连锁研究中心主任吴建国就断定，收购好又多，沃尔玛将面临困难的整合。
　　首先是经营模式上的差异。以前，沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界其他地方的经营模式和文化理念，却屡屡遭到失败。现在好又多的行销、管理、采购、人员构架都是偏向家乐福模式。例如采购，好又多是典型的“从上游供应商寻求利润”，沃尔玛则不会收取进场费，是通过规模效应以低价采购产品，最终商品售价由沃尔玛来定。沃尔玛虽然目前只有35%的股权，但要直接对好又多不良门店进行整改，让所有店面都符合沃尔玛的要求，沃尔玛高层对此忧心忡忡。同时，好又多存在资产结构不合理、组织规模庞大等问题，这些都将导致并购后不可能短时间顺利调整到位，种冲突将直接影响整合的进度。
　　过去，沃尔玛一再把眼光投向战略扩张而忽略了支持这套系统运行的企业文化建设。沃尔玛原亚洲负责人霍利就曾说：“很多人误以为沃尔玛一到来我们就会建立起与别的地方一模一样的系统，其实我们要利用自己的长处为每个市场度身打造一套系统。”这不无道理。
　　经过多年好又多文化浸淫的员工能否接受沃尔玛的文化呢？毕竟，制度可以重新建立，文化却不可能被简单的复制。企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。所以，企业文化的问题才是沃尔玛将来整合好又多过程中所面临最重要的问题。
　　沃尔玛如何解决上述问题，如何实现其“20年后在中国的业务赶上美国本土”的豪言壮语呢？。

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