贝塔斯曼回归旧传统

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　　家族的第五代领袖莱恩哈德•摩恩认为，进入资本市场可能会影响贝塔斯曼一脉相传的精神。
　　
　　“我们暂时不打算在这里赚钱，我们准备一年亏一个亿，至少亏5年。等到我们培养了足够的书友会会员，等到中国的出版市场对外开放，我们将在中国再造一个贝塔斯曼。”11年前，贝塔斯曼的中国第一家图书俱乐部在上海开张，这家超级传媒帝国的中国区前CEO艾科很牛气地说。
　　遗憾的是，他一直也没能等来梦想中的这一天。
　　今年夏天，贝塔斯曼这个德国出版业老大不得不无奈地宣布它在中国市场的失败：关闭在华所有门店、终止书友会业务、解散上海贝塔斯曼文化实业有限公司，并向原先的合作伙伴新华传媒支付836万人民币作为补偿。
　　虽然在中国十多年的苦心经营白费了，不过这个有着170多年历史的家族企业仍然值得我们尊敬。作为一家非上市公司，贝塔斯曼数十年来一直保持着“欧洲最大电视业主”、“全球最大出版公司”、“世界500强”等头衔。在全世界读书人眼中，贝塔斯曼书友会不仅仅是一个俱乐部，更是一种文化的象征。
　　
　　五代发家
　　
　　家族的第五代为贝塔斯曼的快速发展奠定了基础。
　　1835年，卡尔•贝塔斯曼在偏僻的德国小镇居特斯洛创建了一个小印刷作坊，以自己的名字命名，主要印刷出版《圣经》和基督教歌本。这个小作坊成为贝塔斯曼的发源地。如今，站在居特斯洛街头，你仍然可以看到一辆辆“图书巴士”穿街而过。
　　之后，卡尔•贝塔斯曼的儿子海因里希•贝塔斯曼将公司业务从单一的宗教扩展到小说、哲学、教育学；而海因里希的女婿乔汉纳•摩恩则将贝塔斯曼的业务重新拉回到宗教领域；乔汉纳的儿子海因里希•摩恩又再次把娱乐文学纳入经营范畴……如此几代反反复复，贝塔斯曼的规模虽不算很庞大，却也奠定了稳定而明确的业务基础。
　　快速的发展出现在家族的第五代。海因里希•摩恩的儿子莱恩哈德•摩恩在26岁时接掌了公司业务。他在公司内部实行“利润分享”的政策：公司将盈利分给员工，员工再将这笔资金投入公司，获得股权，共同发展。这一举措为贝塔斯曼随后的快速发展奠定了基础。
　　1971年，莱恩哈德建立了贝塔斯曼集团，完成了从中等规模的家族企业到管理层领导的现代传媒企业的重要转变。
　　从1977年开始，贝塔斯曼进入了快速扩张的通道。这一年，它收购了哥德曼出版公司――这让贝塔斯曼在后来的20年里，成为德国最大的图书出版社。1979年，并购美国阿里斯塔唱片公司；1980年，收购了当时世界上最大的平装书出版公司矮脚鸡（BantamBooks）；1984年，贝塔斯曼参股40%进入第一家德国电视台RTL，后者迅速发展成为欧洲广告收入最好的电视频道。
　　1995年，贝塔斯曼进入多媒体时代。先是与美国在线合作，成立了AOLEurope――值得一提的是，这笔仅5000万美元的投资，在6年后为它赚回了80亿。接着，贝塔斯曼又收购了德国多媒体领域的领头羊Pixelpark。1996年，它参与成立了德国第二大网络供应商MediaWays公司。1997年，贝塔斯曼将UFA电影公司与卢森堡电视制片公司合并，从而诞生了欧洲最大的电视集团CLT-UFA。1998年7月，著名的兰登书屋（RandomHouse）又被贝塔斯曼成功收入囊中，此举让贝塔斯曼得以控制全世界50%以上的英文出版物市场。
　　
　　金点子“书友会”
　　
　　书友会模式引入中国，没想到却遭遇重创。
　　其实，让贝塔斯曼一直引以为荣的“书友会”模式，已经诞生了半个多世纪之久。
　　1950年，在战后举行的第一次法兰克福书展上，莱恩哈德得到启发，创立了以“书友会”为主要形式的图书直销模式。这个创意当年被誉为“金点子”。
　　书友会的理念打破了传统的销售模式：以往都是读者去书店找书、买书，而现在，编辑们把图书分门别类选择好、送到读者手中。这一模式大受欢迎。仅仅6个月，书友会的会员便达到5.2万人，12个月后突破10万。目前，全球的贝塔斯曼书友会会员数大约是3500万人。
　　1999年，著名的“蓝沙发现场秀”模式诞生，贝塔斯曼把作家请到读者当中来，提供给读者和作家零距离见面的机会。迄今为止，已有世界各地的数百位文化名人做客“蓝沙发”，与书友会的会员们聊天。“蓝沙发”成为了一个经典的文化标志。
　　11年前，贝塔斯曼将它引以为傲的书友会模式引入中国，没想到却遭遇重创。
　　在做好“亏钱”准备的头几年里，贝塔斯曼的境况还不算太差，虽然没有让人羡慕的盈利数字，但它作为一个文化符号的知名度算是打出来了。当时，不少大学生把加入书友会当作一种时尚。最多时，贝塔斯曼中国书友会的会员达到150万人。
　　遗憾的是，这只是一个“短命的时尚”，在这批大学生毕业之后，大多数人选择了退会。
　　贝塔斯曼的“三板斧”是目录邮寄、网上店和实体门店。在网络信息时代，目录邮寄的方式已经显得老迈迟缓，实体门店在快节奏的生活中逐渐被冷落，而贝塔斯曼网上店的价格显然拼不过卓越亚马逊和当当――贝塔斯曼甚至还要交每年30元会费，而在它的竞争对手那里，别说会费了，连运费都不需要。
　　有读者笑称：“贝塔斯曼是起了个大早，赶了个晚集。激活了中国的出版市场，结果自己却死掉了。”这种说法并不是没有理由。
　　在全球范围内，贝塔斯曼也面临着类似的问题。书友会的利润一年差过一年，书友会的母公司――直接集团的收入在贝塔斯曼集团六大成员（RTL集团、兰登书屋、古纳雅尔、BMG、欧唯特、直接集团）中所占比例也日渐下降。
　　
　　“大逆不道”的改革
　　
　　激进的改革者在任仅4年就被炒了鱿鱼。
　　作为一家德国公司，贝塔斯曼不缺乏耐心和决心，遗憾的是，它似乎少了点儿冒险精神和运气。
　　之所以这么说，是因为书友会也曾有过脱身的机会。
　　早在2000年，贝塔斯曼集团前CEO托马斯•米德尔霍夫就尝试将书友会出售给美国的《读者文摘》。然而，对摩恩家族来说，这种想法简直就是“大逆不道”，书友会在贝塔斯曼集团不仅仅是一项业务，它是集团的精神核心所在。
　　除此之外，米德尔霍夫对互联网的热衷和让贝塔斯曼通过IPO上市的努力也让摩恩家族不满。
　　早在1999年，时任集团CEO的米德尔霍夫曾将亚马逊书店作为贝塔斯曼的榜样，开始发展网络业务，准备将贝塔斯曼打造成一个网络内容供应巨头，然后再通过上市，规范股权和管理。遗憾的是，随后而至的网络股泡沫破裂让米德尔霍夫的努力变得似乎毫无价值。摩恩家族决定抛弃“新经济”，回归“旧传统”。
　　于是，米德尔霍夫这位激进的改革者在任仅4年就被炒了鱿鱼。
　　然而，讽刺的是，现在的事实似乎证明，米德尔霍夫才是正确的。2007年，贝塔斯曼书友会的利润只剩下1000万欧元，而亚马逊这个后辈的业绩早已远远超过了它。
　　据报道，不久前《读者文摘》又向贝塔斯曼书友会伸出了橄榄枝，但其提出的价格显然已和8年前完全不同。
　　到目前为止，贝塔斯曼依然是一家未上市的股份制公司。莱恩哈德•摩恩认为，进入资本市场可能会影响贝塔斯曼一脉相传的精神。而不上市，就不需要太顾及资本市场的短期效益，从而更能够做长远的战略规划。
　　摩恩家族对其寄予厚望的、米德尔霍夫的继任者冈特•蒂伦这样说：“我们为什么要上市呢？一个公司只有在需要钱的时候才上市，而我们自己就有维护企业增长所必需的钱。”
　　1993年，莱恩哈德•摩恩把集团68.8%的股份交给了贝塔斯曼基金会。后来，当记者问道――为何不留着这些股份？把它们抛上市，你或许就是世界首富了――摩恩答道：“当个有钱人不是我的目标。”
　　而他的夫人利兹•摩恩的态度更加坚决：“只要我活着，贝塔斯曼就绝不会上市！”

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