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金融人才培养的国际经验

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  着中国经济的飞速发展,中国金融业已经开始主动参与国际竞争并积极推进国际金融治理结构的变化。金融人才是金融业竞争的核心因素,作为人力资源管理的重要基础部分,金融人才的培养和使用已经是国内各金融机构的重要任务之一。一些国际性大金融机构在人才培养理念、人才培养与使用,培训管理架构、培训实施等方面的经验可作我们的他山之石。
  以人为本
  在培训理念方面,越来越多的国外金融机构在“以人为本”的基础上,构建个人发展与组织发展相结合的长远人才培养体系,而不仅仅是简单依靠“挖人”来满足组织发展的人才需求。比如,汇丰的培训目标就是“为雇员提供胜人一筹的学习和发展机会,一同进步,一同成功”。同时,培训也不再仅仅关注于更新知识和提升技能,而是越来越着重于落实机构的长期发展战略,注重于机构内部的知识共享、扩散与管理,关注贯彻和统一机构的价值观和理念,从而通过培训引导和改变整个组织的行为并最终提升绩效,使得机构能在激烈的竞争中获得优势。在越来越多的金融机构中,培训已经从金融机构发展的战术工具日益成为影响金融机构长期竞争与发展的战略行为。
  与实践紧密结合
  在培训与人才使用方面,国外金融机构将培训作为提升组织绩效的重要手段,与人才的使用紧密结合,通过“培训―使用―绩效评估―岗位变动―再培训”的过程,将人才配置到最能发挥其能力的岗位,从而使培训不再被认为是“白花钱”的事情,而是切切实实帮助金融机构应对挑战,为金融机构创造价值。
  将培训与人才使用相结合,目前主要使用了两种人力资源管理工具,一是胜任力模型,二是九方格工具。胜任力模型是金融机构内部根据岗位特点确定其能力要求,依托胜任力模型,对比员工实际能力与岗位能力需求间的差距,规划人才成长的中长期培训方案。通过科学手段考核员工培训后工作绩效,不断提高员工能力,使其在“干中学”、在“学中干”,直至满足岗位能力要求。包括汇丰银行、德国储蓄银行集团在内的不少银行,目前都采用了胜任力模型。比如,汇丰银行将员工分为行政管理、主管、普通员工三个职级,每个职级又分为若干职级层,每个职位都有职位能力要求。
  相比静态的胜任力模型,九方格工具则是动态工具。九方格工具是指根据绩效考核和潜能考核因素把员工评定为三等,纵横列表为9个方格,并将每个员工的考核结果置于方格中,人力资源部门则根据员工的考核情况,对其进行有针对性的培训。花旗银行还进一步为员工发展出了“十字路口模型”,将管理生、职能经理到业务经理,再到区域经理、部门经理、企业经理视为员工发展的“十字路口”。每个“十字路口”对员工都有不同的绩效指标要求,花旗银行则针对不同的“十字路口”和岗位为员工设计了一系列的培训,并安排相应的岗位锻炼机会。
  培训部门独立
  在培训实施管理架构方面,由于事业部制的普遍实施,越来越多的金融机构将培训部门独立出来,并将其作为业务部门的合作伙伴,从机构战略发展和业务发展的需求角度规划和实施培训。同时,在培训部门内根据培训流程设立需求分析部门、设计开发部门、培训实施部门、测量评估等部门,以机构内部需求为导向,实现培训业务的集中化和专业化,以满足当前金融机构的全球化业务发展的需要。比如美洲银行成立了全球学习中心,组建了研发团队与实施团队。该学习中心使用“6个西格玛”理念进行培训流程控制,并统筹安排全球的培训管理。瑞士银行则是成立了学习与发展中心来实施其全球培训,该中心是业务部门的合作伙伴,业务部门根据发展需求评估现有员工能力状况并提出学习需求,学习与发展中心则根据部门培训需求开发设计学习方案并交付给业务部门进行实施,这种组织管理模式体现了高度的目标和需求导向的特点。花旗银行则是在全球重要的金融中心设立培训中心,对全球员工划区域进行培训。
  注重个人发展
  在培训具体实施方面,国外金融机构的培训越来越注重个人发展和良好的学习体验,以便于培训成果能够在促进个人职业生涯发展的同时,贯彻落实机构的发展战略,从而迅速直接将培训转化为机构新增价值。首先是在培训组织方式方面,众多金融机构将员工的培训与职业规划相结合,而非仅仅简单地提供短期授课或进行专项业务和产品培训。对新入职的管理培训生、中高级管理人员或专项业务专业人才实施中长期培训项目在国外商业金融机构中已是常态。如汇丰银行长期实施的管理培训生计划、国际事务官团队管理等等。其管理培训生计划长达3年,入选员工将在银行内部诸多部门进行见习,由业务部门、人力资源部门管理人员作为其导师,并在期间接受课堂培训和在职培训,进行边干边学。汇丰银行的国际事务官培训则更为严格,持续时间更长,这使得其能够深刻理解汇丰的企业文化和核心价值观,并能迅速满足汇丰通过兼并重组来实现扩张的发展战略。渣打银行对其管理人员则实施了“卓越经理人发展之旅”项目,在为期两年的时间内,渣打银行的中层管理人员通过课堂学习、导师带领、教练辅导、经验分享、网上学习、行动学习等方式提升领导能力沟通能力和执行能力。
  其次是在培训产品开发方面,国外金融机构的培训部门或学习中心立足于机构发展的需求和员工个人需求,通过内部开发和外部采购等多种方式提供标准化的和定制的产品。比如瑞士银行的学习与发展中心通过生命周期方式管理其培训产品,其根据需求定制开发培训产品,并逐步将其变为标准产品在全球推出。在培养渠道方面,配合人才长期成长计划,除了脱岗培训外,越来越多地采用了轮岗、导师辅导、海外派驻、课题研究等在岗学习方式。在具体的培训方式方面,除了面对面的课堂授课外,研讨、小组讨论、经验分享、角色扮演、案例学习、行动学习等方式被越来越多地使用。同时随着业务发展和时代进步,金融机构也越来越重视新技术和新手段的应用,体验式的异步学习,网络和移动培训、虚拟课堂培训和情景培训等手段已被大量使用。线上线下结合的混合培训方式已经成为培训学习的主流方式,大量国外金融机构建立了自己的门户学习网站,并将自己以及第三方的学习资源整合进入网站中。在线上培训中,与员工职业生涯发展紧密结合的是“学习地图”。根据员工工作角色和岗位,学习系统会分派个人需要学习培训的课程菜单,员工须在指定的时间内学习完毕,而由其上级主管负责监督。(作者单位:中国金融培训中心) □
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