集团化公司：人力资源管理难题破解

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　　集团化的XC公司随规模增大，涉及产业增多复杂。由于历史原因，公司做大做强，逐步发展成立集团，导致“集而不团”、业务发展失衡等现象，难以实现协同效益，总部也较难发挥应有的价值，其管理难题破解分析如下。
　　一、集团化人力资源问题分析
　　集团化人力资源管理在管控中如何定位？如何有效进行高管与经营层的考核与激励？集团人力资源如何支持跨区域跨行业的业务发展？如何实现集团化集权有道、分权有度、授权有术的平衡？诸多问题突显，分析如下。
　　1.人力资源职能定位和管控模式不清。由于集团化快速膨胀，管理水平滞后于业务的发展，人力资源转型为战略角色定位较短，大多数工作还停留在人事管理阶段；人力资源管理体系职责不明，工作交叉，造成工作上的混乱；难以支撑集团化发展。集团迫切需要明确人力资源管理体系的职能定位和管控模式。
　　2.人才管理松散。由集团公司制定“―刀切”的人力资源政策和制度管理方法，缺乏针对性和差异性，面对快速发展，人力资源政策制度存在滞后性，下属企业松散，缺乏动力和灵活性，不适应集团化人力资源管理的要求。
　　3.人力资源政策不能上下贯通。人力资源各模块协同不够，核心人力资源管理没能形成一条流动的“河”，而是形成一个个孤立的“湖”，无法做到集团内人力资源优化配置，人才难以流动，浪费严重，难以发挥集团化人力资源调配、管控优势。
　　4.集团监控力度及有效性不足。集团内部核心下属企业，从意愿上不会愿意执行集团总部政策。集团人力资源管理基本上处于整体管理和业务流程之外，无法有效参与到管理和业务的事前计划、事中控制流程中，对下属企业人力资源监控力度和有效性不足。
　　二、集团化人力资源管理困局成因
　　1.流程不集成。工作都有明确的制度要求，但传统工作方式极大限制了业务处理效率及规范性，且难以进行及时跟踪监控；管理和业务流程“条块分割”，集团总部难以及时有效地参与并监控下属企业日常管理效果。
　　2.信息不集成。信息是决策依据，但诸多工作到领导审批环节才发现没有计划或预算，却既成事实。诸如此类的信息滞后比比皆是，往往使人力资源管理工作“事倍功半”，有苦劳但功劳和效果甚微。
　　3.人与事不集成。战略和策略已发布并培训宣讲，但内部管理思想和认识不统一，职责划分不清晰，政令下达后乱套走样；下级公司即使确实按集团指令去做，也产生不了预期结果。典型人浮于事，人与事相脱节。
　　三、破解之道：集团人力资源管理创新
　　破解集团化人力资源管理难题，需要夯实基础内功，创新人力资源管理模式，建立战略人力资源管理体系外，更要适应时代特征和发展要求，依托现代化信息技术，使集团化人力资源管理工作畅通、高效、有效。
　　1.明确人力资源管控模式。人力资源管控模式按照集分权程度，分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式。财务管控模式，针对投资科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业一般不进行直接管理，属分权型。战略管控模式，总部承担战略规划、监控与服务职能，其考核与管理重点主营集中于下属公司的董事会或总经理，属集分权结合型。操作管控模式，要求总部设立具体业务部门对接下属公司进行对口管理，日常经营运作归总部直接管理，强调公司经营行为统一，属于集权型安排。与集团管控模式相对应，越是集权的集团管控模式，人力资源管理的权限也越集中于集团总部。
　　2.人力资源管理的功能定位。基于集团管控模式、下属企业管理成熟与人力资源专业素质，需要明确集团总部对下属不同类型企业在人力资源管理的差异化管理模式与功能定位，分别在直管型、监管型、顾问型中选择适合企业实际的差异化管理模式与功能定位，避免“―刀切”政策僵化与“差异性有余而规范性、系统性不足”所带来的诸多问题与弊端。
　　3.建立人力资源核心职能架构。在组织架构模式上，集团总部建立“共享服务模式”人力资源管理架构，人力资源职能聚焦在人力资源运营共享服务中心、人力资源管理支持中心、人力资源客户经理团队三大核心职能上，建立有利于人力资源人员专业化分工和发展，提升人力资源管理运作效率，充分体现人力资源管理职能的战略价值。
　　4.构建集团人力资源管理信息平台。基于一体化设计，集团人力资源管理体系可以很方便通过现代网络技术运行，数据结构及权限进行实时维护管理。基于现代工作流技术，提供有效的流程监控工具。最后实现人员集成，实现人和事结合。
　　XC公司正在经历从“机会”向“战略”导向的转变，从“巧妙运作”向“系统管理”转变，从“人治”向“法治”转变的过程，若采用适当有效的管理模式，就能发挥系统功能，实现规模效益，杜绝管理失控风险，推进而集团化多元发展进程。
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