华为：光环下的隐痛

来源:用户上传      作者: 时　岩

　　华为国际化的成就令人瞩目。其发展进程，在核心竞争力保持、市场路线选择和组织设计等成功经验带给国内企业不少启示的同时，其在资金链、组织构架、国家战略等方面遭遇的挑战，也是国内许多企业所应思考的问题。
　　
　　今年8月,美国波士顿顾问集团一份研究报告评选出100家来自迅速发展经济体系(RDE)的企业，其中，华为技术赫然在列。华为基于庞大的工程师队伍率先推出廉价电子通讯设备概念，被报告评为“善用工程和科研的优势，推出创新概念”的代表。
　　华为从2000年起就大力促进国际市场的开拓，基于坚持不懈的研发创新努力，华为选择了一条从边缘市场向核心市场发展的国际化路线，并以市场为导向进行了全面的组织架构调整，在近年来获得显著的成功。
　　
　　但华为的国际化道路远远还没有结束，市场变幻带来的各种不确定性依然威胁着华为国际化的健康发展。本文将从微观层面到宏观层面分析华为国际化面临的问题。
　　
　　一、饥渴的资金链
　　
　　对处于市场开拓初期的电信设备商而言，资金流永远是一个不可忽视的问题。特别是面临电信运营市场巨大的不确定性，基础运营商在设备采购上一般要求设备商提供融资服务，包括免费建设试验网、货款延期支付等。在项目实施方面，运营商一般和设备商签订一个框架性合作协议，但并不一定最终实施；即使实施，设备上可能要在半年甚至一年之后才能收回大多数货款，其中经常产生大量坏账。所以，实际收入常常低于合同收入，甚至差距很大。
　　例如，华为和荷兰运营商TELEFORT（后被荷兰第一大电信公司KPN收购）承建覆盖荷兰全国的WCDMA网络的项目，合同金额大约有2亿美元，但最终因为各种原因该工程只执行了一小部分，价值仅为几百万美元。
　　而华为为香港前运营商Sunday（后被电讯盈科收购）提供3G全套设备订单，更是双方在卖方融资和“对赌协议”基础上达成的。华为的融资包括：（1）华为向Sunday提供8.59亿港元贷款，以实现覆盖全港的3G移动电话网络设备的供应、铺设与开展；（2）华为向Sunday提供无抵押贷款5亿港元（后者随即将其全数用于偿还原设备供应商―北电网络以及若干银行的贷款）；（3）华为还将为Sunday提供一项约10亿港元的3G履约保证书信贷，而Sunday将其附属八家子公司及手中的2G和3G牌照抵押给华为。可见，双方的融资协议中互相设套，充分展示了“对赌协议”的特征。
　　必须指出的是，目前电信市场的购货方信用不断下降，拖欠货款日趋严重，据专业咨询公司调研分析，几大设备制造商累计被拖欠货款平均在30亿元～50亿元人民币。另外，在海外的拓宽资本渠道上，国家所制定的境外融资审批与推进政策，对国有公司与民营公司的支持度存有差距。由此，华为可能承担的风险和融资成本会高于国有公司。
　　事实上，信贷危机可能引发华为的资金风险。2004年华为的资产负债率约为55%。虽然当前华为在各银行有良好的信誉度，并得到政府支持；但是，受价格战和拖欠款的影响，华为面对高负债和与销售额不对称的现金流影响，一旦市场发生重大波动，资本链将面临较高挑战。
　　为了应付资金链问题，解决融资需求，华为成立了专门的国际融资部，并积极寻求融资伙伴、强化资本监控、推进刚性货款回收，以保障市场拓展。最早，华为依托中国进出口银行、中国信保以及中国的出口政策，开始做买方信贷。此后，华为陆续使用海外银行的买方信贷拓展市场，如HSBC、荷兰银行、 IBM IGF、JP MORGEN、MITSUI、CITIBANK等。 目前，华为的海外融资伙伴有20多个。截止到2004年上半年，华为累计利用银行进行海外项目的融资总数为4亿美元。为抵御资本风险，华为除了实施买方贷款外，公司还拥有一支专业追款队伍，对货款的收付建立了一套强有力的控制体系，华为还建立了内部严密的监控和评审机制，合理规避国际融资和货币风险。
　　
　　二、从规模化到多元化的冲击
　　
　　华为基本法最初将华为定位在基础设备供应，但市场的变化最终将华为卷入更加多元化的领域。特别是在迥然不同的3G运营市场结构下，华为最终大规模地介入了移动终端市场。另外，在国内，华为在增值电信设备市场（目前大约有4亿元人民币的年销售收入）、系统集成解决方案和电信软件等领域也有相当的投入。据了解，华为已经准备在业务与软件产品线的基础上成立一家独立的子公司―华为软件，并且计划收购一家国内知名的电信软件和解决方案供应商。
　　在原先基础设备供应商的定位下，华为可以通过相对集中而简约的组织架构和“土狼”式销售战术，基于规模效益（规模研发、规模制造等）取得成功。而在复杂的业务情形下，华为则要在强调规模效益的同时，更强调多元化利益。这对华为的掌控和组织管理能力提出了越来越大的挑战。例如移动终端是最终面向大众的消费电子产品，而基础网络设备则是面向运营商的投资物品，两者对应的设计理念、价值链流程、生产消费周期等方面有着显著的差异；例如一台核心路由器的研发期大约需要1～2年的时间；而手机的更新换代周期则是1～2个月甚至以周计；对应的零部件的数量、大小、类别、价格水平等方面的差异也是不可同日而语；更别说相关的售后服务组织了。另外，网络设备产品和软件、集成服务产品的价值链、组织流程等方面，也是千差万别的。
　　目前，这种业务架构的变化，正一步一步地把华为从集中简约的组织形式推向股份控股形式的集团实体。其中的组织调整、流程变革，以及将来的IPO上市，都将带来越来越大的冲击。
　　
　　三、国家战略的局限
　　
　　从华为―思科的产权之争，到华为进入BT21世纪网络核心供应商之列，再到华为光通信产品服务于法国运营商的核心网络，这一系列的步伐将默默无闻的华为逐渐推向前台。这必然遭到爱立信、思科、北电等跨国竞争对手的高度重视和打压。而电信产业对一国而言，不仅是一个高科技领域，更属于国家战略性的基础产业。这一关键领域的重大行为将在短期或长期运行中与国家利益相挂钩，其中伴随的国家意志，将通过各种表现形式和不同力度决定相关行为的利益空间。这种国家意志在欧洲2G产业的频率规划、美国应对电信寒潮的举动等行为中可以得到充分证明。因此，可以预见，随着新一轮国际电信市场竞争的开始，华为跨国竞争对手的竞争和打压，在变幻的国际市场竞争中可能进一步上升到国家战略层面，表现为各种非价格壁垒。
　　
　　值得关注的是，在这种国家战略局限中，现阶段的华为却要经常面临来自本国对手―中兴的竞争。两家企业从国内的数据通信和光通信领域，到小灵通和CDMA产品，又进一步在国际市场展开了激烈竞争。虽然，中兴的研发实力略低于华为，海外市场拓展力度也低于华为；但是，华为和中兴在印度、印尼等国的3G设备市场的竞争表明，屡屡爆发的价格战对双方都是影响极大的双刃剑。这些行为显然缺少国家意识参与，降低国内企业在海外市场的整体竞争能力，更落下了低价格竞争的企业形象，对长期发展不利。
　　对比WAPI事件和TD标准中所体现的国家意识，在拓展国际市场的关键时刻，以华为、中兴为代表的本土企业的海外战略战术所体现的国家意识却是很少，甚至是缺位的。
　　华为国际化的成就令人瞩目。其发展进程，在核心竞争力保持、市场路线选择和组织设计等成功经验带给国内企业不少启示的同时，其在资金链、组织构架、国家战略等方面遭遇的挑战，也是国内许多企业所应思考的问题。

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