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我国国有企业管理层激励机制的现状及建议

来源:用户上传      作者: 张媛春

  [摘要] 本文运用实际经验数据对我国国有企业管理层激励的现状进行了分析,认为国有企业管理层存在整体激励不足、激励方式单一的问题。本文认为,为了推动国有企业的改革进程,应该进一步解放思想,运用多种激励方式构建国有企业管理层激励机制体系。
  [关键词] 国有企业管理层激励机制
  
  一、引言
  在现代企业制度下,由于企业所有权和控制权产生分离,管理者和所有者不再是一个人。管理者成为所有者的代理人,他们的价值目标是个人利益的最大化而不再是企业剩余价值的最大化。同时,因为管理层的“努力”是一个极难观察的投入要素,所有者很难以固定的报酬换取管理层的“努力”。因此,如何激励管理层努力工作是所有企业必须重视的问题。
  由于特殊的产权安排,造成国有企业严重的所有者缺位和内部人控制问题,因此,国有企业管理层激励问题尤为重要。从1980年代的承包制、租赁制,到1990年代建立现代企业制度、推进职工持股计划、推行MBO等等,我国一直在探索构建有效的国有企业管理层激励机制,但总体来看,我国国有企业管理层的激励机制还很不到位。本文在分析我国国有企业管理层激励机制现状的基础上,对如何构建有效的激励机制提出针对性的建议。
  二、我国国有企业管理层激励状况
  1.国有企业管理层激励方式较单一,缺乏长期激励
  我们收集了1999年~2007年上市公司的企业管理层激励数据,通过国有企业和非国有企业之间的比较发现:我国国有企业管理层激励主要依靠薪酬激励,激励方式单一,缺乏长期激励机制。在管理者的激励体系中,报酬机制是其中最基础的一种。只有在合理的报酬水平上,控制权、资本结构等其他机制才会相应的发挥作用。随着国有企业改革的逐步推进,我国国有企业管理层的报酬水平逐步提高,有些国有企业管理层的薪酬比非国有企业还要高。同时,由于国有企业的管理层面临的风险相对较小,目前的薪酬水平可以满足管理者的参与约束,但相应的激励作用却未能充分发挥,尤其是对管理层的长期激励。这在一定程度上造成了国企管理者积极性不高,企业活力不足的状况。
   1999年~2007年国有与非国有平均水平比较
  数据来源:CCER
  上表列示了1999年~2007年有关国有企业和非国有企业管理层报酬的指标,包括金额最高的前三名董事的报酬总额、金额最高的前三名高级管理人员的报酬总额、董事长持股数量、董事长持股比例、总经理持股数量和总经理持股比例等六个指标。从逐年数据来看,非国有企业股权激励水平增长很快,而国有企业的股权激励却始终维持一个较低的水平上。相对于非国有企业来说,国有企业管理层持股数量要少很多。1999年,非国有企业董事长持股数量平均为21,663股,国有企业董事长平均持股数量为10971股,而到了2007年,非国有企业董事长持股数量平均为4,494,338股,国有企业董事长持股数量平均为261,589股,两者之间差距明显。1999年,非国有企业总经理持股数量平均为16,148股,国有企业总经理持股数量平均为10,935股,而到了2007年,非国有企业总经理持股数量平均为1,028,697股,国有企业总经理持股数量平均为52,829股,两者之间差距明显。
  2.国有企业管理层激励存在地区差异
  我们通过下面的表格,对比北京、上海、深圳和广州四个城市国有上市公司管理层激励状况,可以看出我国国有企业管理层激励存在明显的地区差异。
  3.控制权缺乏长期激励效应
  控制权是一项有价值的企业资产,拥有控制权不仅意味着拥有分配企业剩余利益的能力,还意味着拥有企业配置资源的权利,这些权利会给管理者带来社会资源、荣誉及个人成就感等个人收益,这些由控制权产生的利益称作“控制权利益”。控制权利益的激励作用在于,企业管理者要想在较长的一段时期内维持控制权利益,就必须付出努力去创造企业价值以获得企业所有者的满意,这在一定程度上统一了所有者和管理者的价值目标。在我国,国有企业管理层的任免基本上是一种行政程序而非市场程序,这种任免机制加大了企业管理层预期的不确定性,从而削弱了控制权对管理层的激励约束作用。
  4.债务机制约束力不足
  银行等金融中介的中长期信贷市场是国有企业的主要融资渠道。但是由于国家通过行政参与和干预,使得债务融资依然存在“软约束”的问题,由此产生的结果就是企业的高负债与低绩效并存。资本结构的激励机制得不到有效发挥。
  三、我国国有企业管理层激励机制的构建
  我国国有企业管理层激励机制的现状,我们提出以下关于国有企业管理层激励机制构建的建议。
  1.根据企业的自身特点选择适宜的激励模式
  企业因为企业性质、行业特点和发展阶段的不同,激励的目标和激励对象存在差异,因此,应该结合企业特点,建立以某种激励形式为主导的多元激励模式。
  首先,国有企业中既有垄断性国有企业也有竞争性企业,这两种企业的目标存在差异。一般竞争性企业的目标是企业利润,而垄断性国有企业除了利润目标之外还要兼顾国家战略目标。因此,对于垄断性国有企业的管理层不能仅仅用与企业业绩挂钩的激励机制,同时要注重非物质的激励机制,如控制权激励、政治前途、声誉和社会影响力等。
  其次,从行业角度看,传统企业和高新技术企业存在差异。传统企业发展的可预期性强,风险低,市场价值波动不大。因此,管理层的贡献更多地体现在每期的企业绩效之中,对于这类企业,应当更加侧重以效益工资为主的薪酬激励,适当加入股权激励。而高新技术企业则恰恰相反,风险大,企业价值依赖于市场预期,价值波动大。管理层的贡献与企业市场价值相关度高,更适于建设以股权激励为主导的激励机制。
  第三,企业在不同的发展阶段有不同的激励目标。创业阶段,企业价值依赖于管理者的开拓创新能力,股票期权激励可以发挥很强的激励作用。进入成熟阶段后,企业发展的可预期性逐渐增强,市场价值增长空间有限,此时应以薪酬激励为主。
  2.建立和完善企业内部治理结构和外部竞争机制
  对所有权进行分割授权是所有者通过控制权激励管理者一种重要的形式。通过控制权获得的利益是管理者除报酬之外的主要利益源,控制权利益不仅包括物质利益而且包括社会地位、荣誉、威信等精神方面的收益。从现代企业的发展过程中可以看出,控制权激励机制的作用是巨大的,从某种意义上说,它推动了企业内部金融资本和企业家人力资本的专业化分工,是现代企业制度形成的基础之一。然而,控制权激励也会引发管理层利用权利损害所有者利益的代理行为。因此,控制权激励作用的有效发挥需要有相应的约束机制。管理者的控制权受到的约束主要来自两方面,一是企业组织内部所有者通过法人治理结构对企业家的监督约束;二是来自经理人市场的竞争约束。我国国有企业改革初期,放权让利的激励政策取得了很好的成效,但是,相伴而生的是日益严重的“内部人”控制问题。国有企业由于缺乏相应的约束机制,企业控制权在激励管理者努力工作的同时也引发了管理者的短期投机行为。所以,构建国有企业控制权激励机制的关键在于在通过放权激励管理者的同时构建相应的约束机制,包括完善国有企业法人治理结构;培育职业经理人市场,将竞争机制引入到国有企业管理层的任免程序中来。
  3.通过资本结构调整、破产机制强化债务资本的激励约束机制
  相对与股权来说,债权可以形成管理者的“硬”约束。一般来说,对于处于传统产业的企业或者进入成熟阶段的企业而言,股权的激励作用相对较低,债权的激励约束作用相对较高。对于这些企业,应当适当的调高债务融资比例,强化债务对于管理层的“硬约束”。就国有企业而言,债务的激励作用还要依赖国有银行市场化改革的程度。
  4.激励机制创新
  我国国有企业发展股权激励尚存在一些制度方面的阻力。为构建与我国制度背景相适应的股权激励机制,应当在借鉴的基础上积极创新。具体来说,第一,针对企业的特点采取多样化的股权激励方式,如限制性股票、股票期权、虚拟股票、业绩股票、延迟支付计划等等。第二,针对国有企业内部治理结构的特点强化股权激励制度的条件,在增加管理层激励的同时加强约束。比如说:延长限制性股票(strietedstoekoption,简称Rso)的限制期;延长股票期权的授予期,推迟行权期;增加延期支付计划的兑现条件等。第三,以真正能反应企业价值的指标作为股权激励的价值评估基础。比如说:以EVA为计价基础的虚拟股票和股票增值权等。
  
  参考文献:
  [1]Shleifer A., Vishny R.W. Management Entrenchment: The Case of Manager- specific Investments[J].Journal of Financial Economics,1989,(25)
  [2]Jensen M.C., Meckling W.H. Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure[J].Journal of Financial Economics,1976, (3)
  [3]Hart O. Incomplete Contracts and the Theory of the Firm [J]. Journal of Law, Economics and Organization,1988,(4)


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