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小企业变大的逻辑

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  要想成为大企业,必须按照大企业的方式去思考。如果小企业永远按照小企业的方式玩,它怎么能够成为大企业?这其中包含了一个很关键的命题,即我们怎么做到在企业小的时候,让它懂得大企业的方式,不因为管理方式而限制它成长为大企业。
  现在,互联网、自媒体、管理圈都在讲,小企业要重机制、大企业要靠管理……诸如此类的句式很多,言之凿凿的说法也很多。但是正如任正非所讲,要想成为大企业,必须按照大企业的方式去思考。如果小企业永远按照小企业的方式玩,它怎么能够成为大企业?这其中包含了一个很关键的命题,即我们怎么做到在企业小的时候,让它懂得大企业的方式,不因为管理方式而限制它成长为大企业。
  管理是成长最持久的动力
  现在的企业赚钱,一般赚三份钱。
  一是风口利润。你必须进入一个需求远远大于供给的市场,这时候有风口利润可赚。所以雷军说,企业到风口上,猪就会飞起来。企业站在风口上的时候,增长很快、赚钱也很快。多数成为大企业的企业,都是在某个时期进入了风口。
  二是经营利润。中国最好的烟叶产在两个地方,其中一个地方就是云南。褚时健非常了解云南的土壤,所以在改革开放初期,就和当地的烟农锁定了长期的合同关系,通过“公司+农户”的方式,控制了最好的烟叶。别的烟草企业都需要从云南进烟叶。红塔在经营上的布局能够拿到关键利润,所以经营利润可以掩盖管理效率的不足。
  三是管理利润。以汽车行业为例。这个行业有什么风口利润可赚吗?其实已经很稳定了,大风口已经没有了。像大众、通用、丰田,品牌差不多,核心技术上相差无几,经营拼得也很难,那就只有拼管理利润。在管理上,如何让我的单车成本比你低?一辆车的价格我和你一样,但是我的成本低,我就赚钱多,这就是丰田的厉害之处。
  企业赚的三份钱中,如果有了风口利润,是可以掩盖经营和管理的不足;有了经营利润,可以掩盖管理上的不足。利润也有层次高低之分,华为的管理能力强,它跟小米企业玩的时候,没看清楚小米的打法时,小米就很厉害;当熟悉了小米的经营套路的时候,就采用类似的打法,从而将竞争引向拼管理效率。每个行业最后都要趋于稳定,最终还是要拼管理,所以说,管理是企业成长最持久的动力。
  大企业遵循三个内在逻辑
  在工业时代,大企业遵循三个内在逻辑:业务标准化、人才专业化、管理职业化。
  第一,业务标准化。这是福特给我们的经验。从福特汽车开始有了大企业,“大市场+大规模分销+大规模生产”,这是它在业务上的一个基本逻辑。做小市场永远做不了大企业,没有一个大企业是由一堆小市场堆起来的。大市场为大规模销售提供了条件,大规模销售的另一个条件是大规模生产。因为你要扩大销售,所以在价格上要满足普遍消费者的要求。而大规模生产能够降低成本,使得价格上有满足普通消费者的空间。这个业务逻辑到现在互联网也没有颠覆。
  由此可以也得出一个组织上的逻辑—业务标准化。没有标准化就没有规模化,这是工业时代留下的一个管理原理。标准化是规模化的基础,也是组织协作的基础。没有标准化就没有协作,无论我们将来做分布式也好、生态链也好,还是做平台+项目的组织形式也好,内部协作的方式都需要建立在標准化的基础上。
  第二,人才专业化。企业要想做大,必须资源获取简单,如果企业在做大的过程中,有某一类资源很难获得,就永远会卡着它的增长速度。这条原理和第一条原理紧密联系,业务标准化,使得企业可以更简单便捷地获得专业化的人力资源,同时为大组织之间的协作打下基础。没有标准化、专业化就很难获得人才。有的企业,提拔人到中年的45岁的总经理,还犹豫再三,还要培训,还要老板扶上马走一程,这说明你的业务太复杂,人才不能专业化,成长起来就会很慢。但是在阿里这样的企业,一个85后的33岁的人,就提拔成为淘宝的总经理,可见淘宝内部人才成长远快于传统企业。这其中暗藏着大企业的逻辑。
  第三,管理职业化。福特创造了大规模生产,但在上世纪30年代遇到了障碍。他解决了生产的标准化、人才的专业化问题,在业务出现瓶颈时,新业务却发育不出来。他限制了自己,没有解决企业家个人的障碍。斯隆解决了这个问题,斯隆在《我在通用汽车的岁月》一书中主要讲了两件事:一是企业如何建立事业部,如何复制新业务;二是管理怎样职业化,一个企业家怎样带着职业化的团队把业务做起来。斯隆打败福特,实质是一群人打败一个人的战争,因为管理职业化之后,组织复制简单,企业就能快速壮大发展。
  工业时代遗留下来的无非就是这三条原理。互联网生态下,不用一个一个案例推敲,大量的管理还是围绕这三条来做的。以华为为例:1996年以后,在华为完成二次创业的过程中,一直沿着这个思路走,进行了三个业务过程的梳理,其实就是实现业务流程化和标准化。同时,人力资源管理的核心是实现管理职业化和人才专业化。现在企业学习华为,开始学它的任职资格、薪酬系统,而任正非当年的讲话,一直强调的是管理职业化和人才专业化,当时华为在人力资源管理上导入的4P模式,包括职位评价系统、薪酬管理系统、职业训练体系、绩效评价系统。其根本目的是引导、刺激和训练员工走专业化路线,按照业务标准化的要求让人来满足职位要求。
  华为的人力资源在1998年时做完了4P,当时做得不够彻底。在以后数年里不断深化这个体系,让员工在工作模板化的基础上,培训推动+标准牵引,一步一步上台阶,从初做者到有经验者,最终一步步成长为领导者或者专家,达到职业化标准(包括资格标准和行为标准)。华为人力资源管理深化的核心是引导“专业化与职业化”。可以说,从早期引入英国任职系统,到给员工建立职业化通路,华为选择的道路,暗藏着它走向大企业的逻辑。
  小企业遵循三个内在逻辑
  为什么大多数企业都跨越不过去,成长不起来?最重要的原因是,企业没有找到对的方式,才没有跨越过去。大量的企业是小企业,小企业的管理方式是什么?大致也有三条:
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