房地产企业实施全面预算管理面临的困境与对策

作者:未知

  摘要:全面预算管理最早在西方资本主义国家应用,我国学者对相关理论进行了研究,进行了大量的实践,使全面预算管理成为一种先进的管理方式,可以提升企业的管理水平,使得企业的内部控制更加完善。房地产开发企业的投资非常多,而且企业的开发周期非常长,企业在经营中非常容易受到市场、国家政策和买方市场的影响,导致房地产价格和销量发生很大的波动。各个房地产企业都努力抢占市场份额,产生了非常激烈的竞争。我国房地产企业的可持续发展能力较差,发展方式尚处于粗放的阶段,内部管理比较混乱。如果不能及时解决上述问题,企业的长远发展就会受到限制。所以,房地产企业实施全面预算管理是促进企业长远发展的必然。
  关键词:全面预算管理;房地产企业;战略管理;发展
  中图分类号:F293.33 文献标识码:A
  随着经济的高速发展,房地产行业发展非常迅速。房地产行业是我国国民高度关注的行业之一,由于房地产企业之间的竞争日益激烈,房地产市场的供求关系发生了很大的变化,区域之间的分化程度非常明显。有些城市的房地产供应不足,但是有些城市出现了供过于求的局面。房地产企业在整个生产和经营环节中,涉及到土地的获得与开发、房屋的建设和买卖,各个环节都非常重要。房地产开发的周期非常长,企业在经营中面对的风险非常大。房地产企业是资金密集型企业,如果资金成本、现金流和项目汇报等不合理,就会导致企业经营产生波动。宏观经济形势对房地产企业的发展也会产生影响,房地产企业应该结合国家的宏观调控政策,通过精细化管理,提升对房地产成本的管理和控制。
  1全面预算管理概述
  1.1全面预算管理的概念和意义
  1.1.1全面预算管理的概念
  全面预算是企业在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标对比和分析,及时指导经营活动的改善和调整,以帮助管理者有效管理企业并实现战略目标。
  1.1.2全面预算管理的意义
  第一,房地产企业可以通过全面预算管理进行规划与预测,对企业的未来发展进行规划。房地产开发项目大多具有开发周期长的特点,通过全面预算管理,提出和锁定项目全周期预算目标,并将项目预算目标分解到战略规划所涵盖的年度,如此,帮助管理者掌握实现战略目标的差距,帮助决策者提前调配和配置,实现战略资源提前布局,促成战略目标的实现。通过预算的编制工作,使得企业在运营中更加有章可循。企业在预算规划环节中,可以充分利用自身的资源,合理的落实企业的政策,实现企业目标。
  第二,为了不使规划仅仅停留在书面形式上,房地产企业在进行规划和控制环节中,要合理地进行控制。制定完善的控制目标,在具体的执行环节中,掌握执行和规划中差异的原因,结合绩效评价,确保每个员工在自己的岗位上发挥作用,节约企业的人力资源。房地产企业的管理人员在对预算进行全面分析后,可以及时提出问题。
  第三,为了有效地防止房地产企业各个部门之间工作的独立性,强化各个部门之间的联系。通过全面预算管理,企业的全体员工可以进行沟通,提升预算执行的实效性。管理层为了可以制定出最佳方案,他们要对外部的市场环境进行深入分析,通过全面预算可以使企业尽快地适应市场环境。其四,预算可以为管理层制定考核的依据,在对企业的经营情况进行判断后,对员工的工作状态进行分析,使全体员工都能参与到预算中,使员工为企业的发展出谋划策。
  1.2全面预算管理的流程
  1.2.1预算编制与分解
  预算目标确定,全面预算管理目标要结合企业的战略规划,对企业的战略目标层层细化,确保战略目标可以落实到每个员工身上。对企业的发展情况进行分析,制定科学的发展规划。
  1.2.2预算执行与控制
  完善预算的编制,在全面预算管理环节中,预算的编制工作非常重要。企业应该重视编制环节,采用自上而下的方式。企业应该对自身所处的市场环境有透彻的了解,然后进行预算编制工作。在年度预算完成后,企业应该将年度计划分解成不同的预算,结合财政预算和成本预算等,将预算内容落实到各个部门。在预算中常常会产生误差。在预算执行中需要完善预算的控制工作,降低偏差产生的可能性。企业发现预算偏差后,要对预算进行调整,尤其是针对外部环境发生很大的变化后,要制定重大的角色调整。结合企业内部和外部的因素,调整预算的目标。其四,企业要完善预算的考评和奖惩工作,切实提升企业的管理效率。
  1.2.3预算考核与分析反馈
  在进行全面预算评价的环节中,应该按照目标,将其分解成不同的层次。在进行预算评估环节中,要提交报告,确保报告可以全面地反映企业的真实情况。在预算考核完成后,企業还应该制定完善的奖惩措施,激励员工。
  2房地产企业全面预算管理存在的问题
  2.1缺乏明确的战略指导
  房地产企业在预算编制环节中,通常是采用资产负债表、利润表和现金流量表等方式,非常重视预算结果,忽视了预算的各个环节,不能对房地产企业的战略目标进行深入分析,也不能有明确的战略指导。在预算目标制定中,只是结合了预算本身,导致预算控制工作非常松散,不能抓住关键的控制点,不能达到预期的管理效果。尽管有些企业制定了战略发展规划,明确了战略总体目标和分项目标,但是战略目标不能及时下达到各个子公司,员工也对战略目标不够了解,制定的预算考核指标不能在员工间适用。员工对企业战略目标的理解存在差异,他们不能深入的参与到预算中,在预算的上报工作中仅仅是结合自己的经验,不能发挥预算在企业战略目标制定中的导向作用。这样的预算编制,财务部门在预算案报表的汇编工作中,其会发现预算的执行和战略目标之间存在很大的差异。财务部门却不能找出这样的差距来自哪些环节,只能按照分摊的方式进行。房地产企业对战略方针的把握不够合理,在一些重大事务的处理中容易产生偏差。   2.2预算编制工作有待改进
  房地产企业的预算编制工作存在的问题比较多,在预算编制方法的选择上,很多房地产企业还是采用传统的预算编制方法,采用固定预算法。这种方式是结合硬性指标,在指标下达后执行起来不能合理的调控。房地产企业受到市场和宏观调控的影响非常大,这种方式会导致房地产企业的预算非常不灵活。在预算中不能分析各类波动产生的不利因素,导致预算不能顺利地进行。将预算执行的结果作为下一期预算设置的方式,不能结合企业的内部和外部环境变化及时调整预算编制内容。在预算编制流程方面,企业主要采用自上而下的编制方式,这种方式可以对基础数据的填报,各个部门可以真实的把握数据,强化各个部门之间的联系。然而,采用这种自上而下的方式,数据的上报会非常保守,执行起来难度不大,但是也不能充分发挥企业预算的水平。
  房地产企业不能深刻的认识到预算编制工作的重要性,预算编制应该结合不同的项目采用不同的编制方式,从而提升预算的合理性。采用自上而下的编制程序,导致编制中企业长远发展目标不能落实,只是考虑到编制执行较为简单,非常容易达到预算值。
  2.3考核和激励机制不完善
  在考核方面,房地产企业一般都是将预算实际发生数和本期预算数值进行对照。这种考核方式比较简单,预算考核与费用的节约和超支具有直接的联系,这就导致对财务指标非常地依赖,在考核方面会形成很大的压力。在进行预算标准环节中,如果费用支出估计比较低,不能形成对企业各个部门的监督效果。房地产企业在奖惩制度的制定方面也存在不合理的方面,激励方式过于简单。在奖励环节中,针对已经完成指标的部门给予现金的奖励,除了物质奖励外,没有制定其他的奖励措施。房地产企业不能为员工进行定期的培训工作,员工的能力不能切实得到提升。在惩罚环节中,还没有制定科学的方案。房地产企业在考评环节中,主要是财务部门进行,其岗位本身就存在局限性,导致考核指标对财务指标过度依赖,不能对企业的非财务指标进行分析。企业在进行战略制定中仅仅是分析财务指标,激励制度也不完善,奖惩措施过于单一,不能切实调动员工的主动性,预算管理的效果不能充分发挥。
  2.4预算管理组织结构不完善
  很多房地产企业的预算管理结构不完善,企业内部不能形成完善的预算管理体系,在预算管理上非常松散,一般都是上传下达的方式,部门之间缺乏有效的沟通。企业不能建立完善的预算组织体系,相关的制度也非常滞后,导致企业的计划不够整体化,不能及时的落实预算目标与各类监督和考评体系。房地产企业在预算目标的制定中,不能结合企业的战略目标,对年度预算非常重视,但是不能針对单独的项目进行分析。房地产企业的预算标准不够规范,很多房地产企业还是采用单一的预算方式,在经营计划的引导下,进行年度项目预算,不能对项目开发周期因素进行分析,导致房地产企业在进行战略目标制定中不能结合相应的数据。
  2.5预算管理没有考虑风险因素,风险防范能力不高
  房地产企业的预算管理不能结合各类风险因素,在管理中仅仅进行指标下达、数据汇编等,不能对预算中的风险进行有效的控制。预算产生的数据一般都是来源广泛,如果企业不能提升风险防范的能力,就会导致数据不精确,甚至会出现数据被盗的情况。
  3提升企业全面预算管理的对策
  3.1构建目标战略体系
  随着全面预算管理内容的不断完善和发展,房地产企业应该坚持以战略为导向的全面预算管理工作,结合各类成功的案例,借鉴成功的全面预算经验,使全面预算管理更加符合企业的发展要求。房地产企业面临新的机遇和挑战,其形势非常复杂。房地产企业为了提升企业的持续竞争力,那么应该将全面预算管理与企业的战略目标有效的结合起来。房地产企业应该全面的分析企业的战略目标,将战略目标划分一个个层面,对企业部门的职责进行划分,实现有针对性的目标分解,同时制定未来三年或五年期业务规划。企业应该确定好目标分解的方向,确定产品线及深耕区域,做好企业的整体预算。确定好预算责任中心,结合预算的特征,制定预算目标。针对每个员工,做好目标细化,从而充分调动员工的工作积极性,还能使企业部门和员工的工作职责更加清晰。通过建立科学的分解目标体系,实现目标的量化管理,对企业各类项目的盈利和风险进行权衡,在每个案例中选择有代表性的指标进行重点分析。在全面预算管理环节中,企业应该注意编制下一年的战略经营目标,关键指标通常为:各年度销售签约额、营业收入、净利润、新增土地储备、新增竣工面积等。
  3.2改进预算编制工作
  房地产企业应根据公司战略规划,结合财务规划目标,确定公司年度投资策略、开发策略,并形成年度经营目标。预算编制内容包含业务预算、财务预算、资本预算及专项预算。
  一是业务预算主要内容:包含资源类、项目进度、节点计划、投资策略等;二是财务预算主要内容:包含现金预算、损益预算、资产负债预算等;三是资本预算主要内容:包含筹融资预算,主要为向金融机构的长、短期借款预算,包含银行贷款、机构融资、境外融资、债券融资、项目股权合作等;四是专项预算主要内容:包含捐赠与赞助预算等。房地产企业在全面预算管理中,应该结合上下结合的原则,各个部门按照统一的规定进行预算上报,财务部门对各个指标进行分析,然后采用分类的方式,设计出预算草案,预算管理办公室进行审核。企业管理层结合实际情况对各个部门的预算数据进行调整,从而实现最优选择。企业可以结合各个部门以往的预算数据,与本年度利润数据对照,从而防止预算数据产生偏差。在确定全面预算目标后,将目标传达给下一级执行。通过制定全面预算编制内容,预算管理由预算办公室的人员负责,制定好预算编制的原则和内容。对各个部门的预算编制要求进行分析,有计划第进行预算细节说明,将发现的问题及时汇报预算办公室。在预算办公室内部形成全面预算的方案,将最终成果交到预算委员会。
  3.3完善考核和激励机制   房地产企业应该采用平衡计分卡的方式进行预算考评体系的完善,应该将财务性指标作为预算考核的重要内容。财务性指标可以对企业的业绩进行反映,可以体现股东的权益。通过平衡计分卡的分析,可以对企业的财务指标和非财务指标进行考核,制定长期战略目标和短期战略目标,对企业的市场环境和内部经营环境进行分析,从而使绩效考核方法更加完善。在预算考核中,采用平衡计分法可以有效的防止企业在全面预算管理中只考虑到短期利益,可以更完善的绩效指标,促进企业战略目标的制定。房地产企业可以采用多种预算激励的方式,企业如果仅仅采用单一的预算考评体系,员工的积极性会受到影响。企业的激励措施应该结合考核方案,从而提升预算的精确度。企业不仅仅要对员工进行物质上的奖励,也应该采用精神激励,对优秀的员工进行表彰,颁发荣誉证书。
  除了平衡计分卡外,企业的激励机制可以细化为短期激励、长期激励和专项激励。短期激励方面,以项目利润为核心的激励机制,如万科、龙湖。在二次分配上,绩效激励部分随着职位越高,占薪酬总额比例越大,形成全面激励。长期激励方面可以采用虚拟股权激励、期权激励、购股权激励、事业合伙人制和跟投。专项激励方面以业务为导向的专项激励机制,具体如:土地拓展激励、融资激励、节点达成激励、营销激励等。
  3.4完善预算管理組织体系
  房地产企业应该通过制度的方式完善预算管理组织体系,针对预算管理中存在着的问题,确保责任中心的主要职责,制定整体性的预算目标,在预算编制、汇总和执行控制中,形成体系化的管理制度。结合房地产企业的管理方式,结合管理经验,建立成本和费用管理体系。在实际的执行环节中,企业要对预算管理体系不断地调整和完善,从而使预算管理体系更加适合企业发展。
  具体来说,按全面预算管理内容和权责关系形成的各预算单位的预算机构体系包括:
  一是预算决策支持机构:预算管理委员会;二是预算管理机构:预算管理办公室;三是预算执行机构:预算责任中心。
  各预算单位负责人是实施预算管理的第一责任人,负责领导、组织本预算单位的预算管理工作。公司的预算管理委员会、预算管理办公室,负责组织、指导公司预算管理工作。
  3.5考虑预算管理的风险因素,提升抗风险力
  房地产企业应该充分考虑预算管理中的风险因素,建立完善的预算监控系统。在企业的预算编制工作完成后,企业要想进一步完成预算的目标,应该制定严格的控制方案,实现管理目标。在预算执行环节中,企业应该强化控制方案,及时对预算情况进行反馈。在预算管理中,各个部门都应该积极参与,实现各个部门的自我监督。
  4结束语
  如今,在房地产企业中全面预算管理的意义重大,我国房地产企业应该结合自身发展的情况,制定全面的预算管理体系。随着我国房地产行业的进一步发展,国家的相关政策也越来越透明,行业竞争越来越激烈,房地产企业应该通过全面预算管理,为企业赢得更多的经济效益。
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