建筑业工程项目成本管理与控制

作者:未知

  摘要:建筑企业的规模大,涉及面广,而且原材料以及机械的采购价格比较高,占企业投资的70%左右,因此必须要做好对建筑工程项目的成本管理工作,并从工程项目的开展初期贯穿到后期的竣工结算,在所有环节的成本支出中都必须要进行科学、合理地规划、核算和控制,由此可见建筑业工程项目成本管理控制是一项非常复杂的工作。本文主要对建筑业工程项目成本管理控制的意义、存在的问题以及具体的控制和管理对策进行分析。
  关键词:建筑业;工程项目;成本管理;控制
  中图分类号:F285 文献标识码:A
  建筑业的项目成本控制是提升工程项目利润和管理水平的关键,通过项目成本控制能够对企业中所有需要支付的费用进行精细化管理。建筑业项目成本管理中需要坚持以项目经理为核心,以合同为执行的依据,同时根据建筑工程项目的具体特点,进行有组织、有计划的成本管理,进而使企业的管理手段更科学,使企业的经济利润实现最大化。
  1建筑业工程项目成本管理的意义
  1.1项目成本管理是建筑企业管理中的重要环节
  建筑企业项目管理的实施主要是为了对合同的履行,在管理的过程中涉及的内容非常多,包括安全、质量以及进度等方面的管理。而所有的管理内容都与成本管理具有紧密的联系性,建筑企业的项目管理中,所有的管理环节都受到成本的制约和控制,并会影响到项目管理的效果。通过项目成本管理可以保证项目施工中所有的成本活动都能够科学地进行预测、控制、计划以及核算,保证管理的系统化。由此可见,建筑企业项目管理中主要的目的是为了对项目成本的有效控制。
  1.2项目成本管理是施工项目管理绩效评价的依据
  企业在施工项目的绩效评价考核中也是对企业项目成本管理的了解和反馈,因此二者本身具有一定的联系和制约作用。建筑企业项目施工管理过程中,能够体现出项目成本管理的作用,因此可以作为项目成本管理的评价标准以及绩效管理实施的原则。根据具体的实践可知,施工项目成本管理为依据的绩效评价有利于对人力资源、工资分配等方面制度的实施。
  2建筑业工程项目成本管理控制中存在的问题
  2.1成本管理意识不足,领导管理理念落后
  从当前的建筑工程项目实施情况来看,无论是企业的领导还是一线的施工人员对成本管理和控制的意识都不足,导致建筑施工企业的成本管理和控制工作一直处于缺失的状态。以A建筑施工企业为例,在某个项目的施工中,项目经理过于注重项目工程质量、进度以及资金到位情况的管理;施工的技术人员只注重对施工中各项技术难题的处理,使建筑工程能够保质保量地完成以及先进技术的应用;项目施工人员则关注项目施工的进度以及安全问题。因此从整体上来看,虽然建筑工程项目施工中不同层级和岗位的分工比较明确,但是领导人员对成本管理的认识不足,而这也造成在项目实施中忽视对成本的管理控制以及相关制度和规则的制定,从而导致整个企业都忽视成本管理和控制问题,在项目成本控制中没有体现出成本控制的全面性。即使部分施工企业实施成本管理,也过于盲目或者只有财务部门单独执行,使得项目成本管理工作难以落实,导致成本管理控制无法实施,而这也必然会使企业领导误认为成本项目管理无用,形成一种恶性循环。
  2.2成本管理制度不健全,可操作性不强
  当前我国建筑施工企业在成本管理中仍然处于探索的阶段,大部分企业都尚未形成一个科学的成本控制体系,或者没有在施工过程中全面贯彻。导致建筑施工企业的成本控制缺乏合理的指导方式和积极的运行态度,项目成本管理形式化严重。从建筑企业的成本管理制度建设情况来看还存在很多的问题,可操作性差。比如在项目成本管理中一些规则的设置与实际问题间脱节,在施工前没有对具体的成本进行科学的预测,在施工过程中没有根据具体的施32'隋况进行动态的核算,同时在工程竣工后没有进行及时的反馈。虽然当前建筑施工企业中已经积累了一定的项目成本控制方法,而且也有很多国外的经验可借鉴,但是当前部分建筑施工企业仍然没有结合自身企业的情况制定科学的成本管理制度。比如A建筑施工企业在成本管理制度中,没有编制施工预算,即使编制完善的施工预算,也沒有将其与实际的成本问题进行对比,无法对成本的动态变化进行实时的掌握。此外,工程成本控制过程中,会存在采购以及人力资源等方面的纠纷问题。或者在成本管理中存在思维以及意见上的冲突,而这些问题都无法通过相关的成本控制制度为依据进行解决,进一步说明建筑施工企业的成本管理制度不健全。
  2.3成本管理组织分工不明,沟通效率低
  建筑施工企业在成本动态控制中的认识不清晰,很多领导和员工仍然没有转变思维。而在传统成本控制中主要采用的方式为尽可能地降低和节约成本。从企业的长远发展来看,在企业成本管理中只能在某个区间进行合理的调整,如果超出这个范围,必然会使建筑产品的质量受到影响。因此在企业的成本管理中必须要做好组织分工,加强各部门问的沟通工作。但是从建筑企业的实际实施情况来看,成本管理组织分工不明,各部门沟通不畅问题比较明显。比如A建筑施工企业,各部门对企业的项目成本管理的认识不足,管理人员缺乏对成本管理的动态控制意识。比如,企业的采购部门,只负责对原材料以及设备的采购途径和质量的把握;技术部门只负责工程进度;财务部门只负责企业账目管理。这种管理方式表面上来看是一种分工明确的管理方式,实则各自为政,没有对成本控制和管理的全局意识。而且部门间很少有有效的沟通,都是从各自部门的利益入手进行成本控制,限制企业成本控制作用。
  2.4成本管理预算及分析滞后
  建筑企业成本管理以及预算方式滞后也会对企业的成本控制结果造成严重的影响。从A建筑施工企业来看,其在成本管理中仍然采用传统的管理模式,没有采用科学的管理和预算方法,而传统的成本管理中主要是以经验以及定性估算为依据,缺乏对信息技术的应用,导致成本问题无法进行准确的分析。工程项目成本管理中必然会产生大量的信息、数据,在传统的成本管理中,由于中心化模式严重,使得信息的共享、传达等方面都存在不畅通的问题,使企业内部形成信息孤岛,成本管理人员难以获取有效的信息,虽然投入大量的人力、物力,但是对成本的动态变化情况仍然无法做到合理的控制。即使企业发现超出预算成本,也不能及时对超出成本的原因进行分析,并制定完善的解决方案,对企业动态成本控制工作的实施受到限制。同时在企业的成本管理以及预算方面,仍然采用传统的会计系统和形式,不能满足现代企业的发展要求。而且很多项目部门的管理水平都比较落后,无法通过宏观控制的方式对企业的成本进行控制。当前在建筑企业的管理中存在很多宏观管理和控制的方式有利于企业通过数据的采集做好企业的成本控制工作,而且方法具有灵活性和多元化特点。不仅能够对企业的实际经营情况进行良好的反应,同时还有利于为各环节提供有效的动态信息,通过这些信息的采集和预测实现成本管理,但是由于建筑企业预算和成本控制方法、水平的落后,导致大量的数据和信息无法在预算以及成本管理中进行应用。   2.5资源配置不科学,人员业务水平低
  建筑工程企业中90%以上的成本都来自于人工、机械设备以及材料的成本,特别是材料成本能够占到70%左右。因此做好对人、机械、材料资源的合理配置显得尤为重要。从人工方面来看,建筑业属于劳动密集型的产业结构,需要大量的劳动力,而且人工劳务输出在工程项目成本中所占的比例较小,因此在成本管理中人工成本控制不能作为重点内容,但是可以利用人工的低成本优势提升企业的核心竞争力。工程项目中的材料成本占企业项目成本的70%左右,而且材料价格的波动幅度和频率大,对企业的成本控制影响也比较大。如果材料价格上涨会提升工程的造价,通过对A建筑施工企业的以往施工材料数据分析可知,如果企业的其他成本条件不变,建筑材料价格上升1%,工程造价会提高0.6%。同时工程材料价格的波动还会影响工程质量和进度。此外,建筑施工企业中涉及的工程量比较大,而且工期紧,为了提升工程施工效率,必须要采用大量的机械设备。导致企业的机械设备成本支出提升,在设备的采购中如果设备投入盲目,会导致企业的闲置成本提升,同时如果在设备的选择中没有结合工程需求,使得设备的采购性能远远超出工程需要也会造成设备资源浪费。由此可见,建筑业工程施工中如果资源配置不合理必然会影响成本管理效果。最后,企业成本核算人员的业务素质水平低,对项目成本管理的意识不足,同时在业务的操作过程中无法采用先进的核算和管理方式,导致成本控制落实存在一定的难度。
  3建筑业工程项目成本管理控制对策
  3.1树立科学成本管理理念,提升管理意识
  理念是指导行动的基础,为了在建筑行业更好地贯彻项目成本管理控制工作,必须要提升企業领导和员工对项目成本控制的认知。从A建筑施工企业的情况来看,领导以及员工对项目成本管理理念的认识都不足,同时项目成本管理控制的内容不断第丰富,包括决策、技术、安全以及人才培养等多方面的成本控制。同时在控制手段上也由传统的对财务数据的管理方面向技术以及施工方案等方面的转化。由于领导以及员工对现代成本管理的控制意识不足,使得企业成本控制的效率和能力难以发挥,因此还需要加强对企业全体人员对成本控制的认知,并结合自身的岗位,有效落实项目成本管理,提升成本管理意识,并不断地在成本管理工作中进行创新。建筑工程企业在成本的控制中,必须要对原有的成本控制理念和思维进行改革,树立低成本、高质量的建设理念。在企业建设项目工作管理中坚持以经济为中心,提升产业规模,防止对企业业务的盲目扩张,不利于企业的健康、可持续发展。同时在企业的管理中,坚持质量第一,提升技术质量效率和产品价值,提升企业的竞争力。
  3.2完善成本控制制度
  建筑施工企业在成本控制制度的建设中,需要对企业内部各部门的权责进行明确的划分。并对每个人的责任和具体的任务进行明确,防止在企业的内部管理中存在权责不明的情况导致成本控制落实不彻底。比如从技术部门来说,需要技术人员发挥其在施工中的技术优势,做好对施工前技术实施成本的计划,并确定最合理的施工技术方案,同时保证工程进度的合理性,并做好对工程施工中的资源配置,使工程建设能够持续进行,避免造成施工资源浪费。从费用成本角度来看,控制的主要费用包括人工、材料以及机械。人工费用制度的编制中可以从两个方面入手,包括工时费和单价方面,通过这两方面的合理设计,不仅能够提升人工工作的积极性,同时也有利于对成本的控制;在材料成本管理方面,需要保证管理和控制的全面性,材料的选择必须要保证渠道的正规性,并根据议价制度尽可能降低采购和运输成本。并根据工程的实施情况制定采购限额制度,做好采购的记录,强调对材料的回收利用,降低材料损耗,控制材料成本。在机械设备成本管理方面,需要做好方案的对比,采用成本最低的方式进行采购,并严格控制采购数量和性能。同时在设备的应用中需要做好对设备的合理调配,提升设备的应用效率。并做好设备的保养工作,延长设备的使用寿命。
  3.3优化成本控制体系,完善控制流程
  在建筑企业成本控制体系的建设中,还需要注重对成本控制流程的优化,根据建筑工程的四个周期做好对流程的控制。第一,在招投标阶段,企业需要组织专业的评审小组对招标文件信息进行专业的评审和研究,包括目标、风险控制等方面的设定等。根据招标情况组建投标小组,负责编制标书,并做好成本控制策略以及投标策略等方面的制定,最后向企业进行送审。第二,做好合同签订阶段的流程控制。建筑施工企业在合同签订的过程中,首先需要由市场部门根据施工情况进行合同的起草,并通过其他部门的联合审核、评估后提出修改意见。在合同完善后交由甲方,并以合同为依据针对合同的具体内容进行详谈,形成正式的合同文本。在项目开始后需要严格按照合同的规定实施,并做好合同的登记和归档。第三,做好施工阶段的成本控制工作。为了使项目成本问题得到有效的落实,必须要对做好成本管理和控制流程的构建,并对责任人进行明确,通过在企业中对项目成本控制内容的宣传,提升内部成本控制意识。第四,做好竣工结算的流程控制工作,包括竣工阶段验收以及结算两个方面。在验收阶段,需要项目经理需要得到其他部门的支持和配合,进行预验、提交、初验以及正式验收四个部分。结算分为结算报告提交审核,发包人结算支付以及工程交付和结算款项交付三个环节。
  3.4强调企业成本管理方法,采用定额责任制度
  建筑行业项目管理成本的实施中,必须要提升成本管理的效率,但是由于建筑企业项目施工中涉及的部门和人员比较多,传统成本管理的难度大,因此还需要采取现代信息、互联网技术手段,通过信息化管理系统的建设提升成本管理效率。通过对新技术的引入不仅提升成本管理效率同时也促进企业扁平化管理模式的推进,使高层能够及时获取一线的信息反馈,防止企业内部腐败问题的发生,提升企业的管理效率。同时建立定额责任制度,针对不同部门和不同的岗位根据具体的工作情况对成本管理制度的实施进行定额,不仅有利于考核制度的实施,同时也能够保证各工作人员责任的落实,提升员工工作的主动性和积极性。对于考核不过关的员工需要给予一定的惩戒,而对于考核成绩比较好的员工则需要给予一定的物质或者职务上的奖励。
  3.5加强成本控制培训,完善沟通反馈制度
  建筑企业为了使员工在成本管理的过程中能够始终保持自律性,必须要加强对员工的成本管理培训。要求员工在施工过程中加强对相关材料以及证件等方面资料的收集和变更了解,并向上级主管部门进行汇报,对施工中项目的成本以及进度进行合理的控制,防止在竣工结算过程中造成严重的损失。特别是大数据时代下,信息越来越丰富,在对信息进行筛选中对成本核算人员的素质和能力也提出更高的要求,因此必须要加强对相关人员的培训和考核,提升企业人员的成本核算能力和素质。同时对反馈制度进行完善,在培训完成后,参与培训的人员需要对培训中遇到的问题或者优势等进行反馈,为之后培训工作的开展奠定基础。
  4结束语
  综上所述,建筑企业项目管理中通过项目成本管理制度的实施,有利于提升企业的经济效益,促进企业的健康发展。但是从当前的情况来看,建筑企业的项目成本管理中仍然存在很多的问题,所以还需要针对具体的问题进行完善,保证项目成本管理制度的有效落实。
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