领导力研究新取向：基于悖论视角

来源:用户上传      作者:

　　 摘要：文章从悖论管理视角切入，系统梳理了悖论式领导的内涵与表现，并基于东方阴阳观与西方悖论视角对比分析了悖论式领导机理的异同。悖论式领导主要受领导者特质、认知复杂性、整合性思维以及有机组织结构的影响，对员工工作绩效和行为等有积极促进作用。最后，从悖论式领导的机理、测量工具和拓展相关实证研究几个方面指出未来可能的研究方向。
　　关键词：悖论式领导;悖论;阴阳观;协同效应
　　一、 引言
　　 随着经济全球化发展进程的加快，组织环境呈现出不确定性、强烈竞争性、动态复杂性等特点，在组织内具有矛盾性的战略和管理问题变得尤为突出，主要表现在组织创新、全球化管理和企业社会责任等方面。这对当代组织中的领导者带来挑战，例如领导者在改进已有产品的同时还需要根据组织的商业模式开发新产品，在全球化整合时还应满足本土发展，在争取组织利益的同时还需还考虑投资者、员工、顾客与社会更广泛群体的利益等。因此，有效的领导者需要识别组织内外的悖论和复杂性问题，并具备迅速对其进行反应的认知与行为能力，而且还需转换管理视角来应对组织多元性与环境变化带来的冲击。
　　 有关领导力的早期研究大多从领导特质或行为特征出发来探讨领导对组织绩效的影响，但忽略了情境因素在领导过程中的作用。随后，有研究者从权变理论视角出发，认为领导行为与组织内外环境的要求相匹配时，组织系统将会变得最为有效。而近年来，悖论视角是领导者应对矛盾情境的一种新选择，认为组织的长期发展需要持续满足多种对立要求（Smith & Lewis，2011），而且领导者应接纳并整合相矛盾的力量，实现矛盾双方的相互强化，发挥矛盾行为的协同效应（Waldman & Bowen，2016）。悖论视角有助于领导者应对矛盾情境，进而有益于提升员工的灵活性和韧性，提升组织内部的运行效率和对组织外部环境的适应，最终推动组织的长期可持续发展。
　　 虽然西方学者较早探讨了组织情境下悖论的管理，如怎样解决不断学习与快速变化之间的张力，如何维持控制与授权下属等问题，并关注到领导者怎样通过“既此又彼”策略（Both/and Strategy）主动识别悖论元素之间的张力，但却一直未明确提出悖论式领导构念。我国学者Zhang等人（2015）基于阴阳哲学观点率先提出悖论领导行为（Paradoxical Leader Behavior，PLB）概念并编制相关的测量工具，推动了学界对这一新型领导风格的积极探讨。尤其是，在长期持有“中庸”和“阴阳思维”等观念的东方文化背景下，探讨悖论式领导对领导力本土化研究和指导组织实践管理具有重要意义。本文通过梳理并整合悖论与悖论式领导的相关研究，总结了悖论管理给组织管理者带来的挑战和机遇，悖论式领导的内涵与表现及其前因和结果变量，最后展望了未来可能的研究方向。
　　 二、 悖论管理带来的挑战和机遇
　　 悖论的理论根源可追溯到亚里士多德、老子和孔子等哲学家提出的观点，直至20世纪80年代末，学者们对组织情境下的悖论问题展开了一系列研究，认为悖论视角为探讨组织变革和多元性影响提供了一个强有力的理论解释框架。悖论是指矛盾且相互关联的元素同时长期存在，这些元素单独存在都合理，并列出现却显得不合理（Lewis & Smith，2011）。矛盾元素之间的不一致性和动态性变化通常会引起冲突，加剧个体的防御反应，如压制、否认和分离等。若管理者将矛盾元素引起的张力看作“进退两难”困境，采用“非此即彼”策略（Either/or Strategy）选择一种矛盾元素而忽略另外一种元素，虽然短时期内能够恢复一致性和稳定性，但长期以来会加剧相对立要求带来的压力和挑战。因此，有效解决悖论问题取决于对矛盾持有开放态度，采用接纳而不是逃避和压制等防御性反应。
　　 基于悖论视角，西方学者逐渐开始探讨领导者如何接纳悖论认知，差异化对待并整合战略悖论中的相对立元素（Smith & Tushman，2005;Smith，2014）。Smith等人指出具备认知复杂性、自信、冲突管理能力和有效沟通四种技能有助于领导者管理悖论问题，但对悖论式领导产生的前因机制仍缺乏系统了解。组织中的悖论元素相互对立且相互关联，有效应对悖论情境依赖于个体同时进行整合与分化以引导矛盾进入有益循环（庞大龙，徐立国，席酉民，2017），而且这种“既此又彼”思维与东方哲学中阴阳思维相似，即相对立元素可以同时存在，并相互依赖形成一个整体，这些文化特征将有益于促进我国学者对悖论式领导风格的积极探索。
　　 三、 悖论式领导的内涵与表现
　　 在阴阳哲学视角下，Zhang等人（2015）认为悖论领导行为是指领导看似具有对立性但又相互关联的行为，随着时间推移能够同时满足竞争性工作要求，共包含五个子维度：自我中心与他人中心;对待下属一视同仁，并允许个性化;既维持距离又保持亲密关系;严格执行工作要求同时保持灵活性;维持决策控制，同时允许自主性。而且，他们也将此构念拓展到组织层面，提出在企业长期发展中具有不同维度的悖论领导行为。Waldman和Bowen（2016）进一步探讨了与领导者相关的悖论行为，基于能动性—亲和性（Agency-Communion）与现在—未来（Present-Future）两个维度划分了四种悖论情境，在前一分类维度下，与悖论式领导相关的两种典型行为分别为领导者强烈自我意识且谦卑的行为;对下属保持控制又授权的行为;而在现在—未来维度下，领导者维持组织稳定同时追求组织变革;领导者追求组织利益兼顾社会道德要求。Zheng等人（2018）通过对高层女性管理者的质性研究，发现女性领导者在组织中应对能动性与亲和性之间的张力时主要表现出四种悖论领导行为，按出现的频率依次为：领导对下属既苛求又关心;领导决策时既威权又参与;领导既自我拥护又服务他人;领导既冷淡又亲切。虽然研究者根據不同分类形式对悖论式领导进行具体化，但通过对以上相关研究内容的分析，领导者主要围绕自身特征、与下属关系、工作任务以及组织发展四个方面管理组织情境中的悖论问题，进而表现出不同的悖论式领导行为。 　　 尽管东西方学者对悖论式领导都展开了相关研究，但对不同悖论情境下领导悖论行为的理论解释会有所区别。东方阴阳观最早源于老子《道德经》中“万物负阴而抱阳，冲气以为和”观点，主要遵循整体性、动态性和对立统一性三大规律，相对应的三大操作性维度为不对称原理、相互转化原理、非线性原理（李平，2013）。西方悖论视角与阴阳观三大规律观点相一致，两种矛盾元素也具有整体性、动态性和对立统一性特征，但与三大操作性维度观点有分歧，悖论视角不强调矛盾双方的不对称以及相互转化。非线性原理认为矛盾双方都适度，结果变量可实现最佳效果，矛盾双方与结果变量之间呈倒U型关系，但悖论视角认为当外界环境发生变革，变得多元化或资源缺乏时，矛盾双方之间的潜在张力被个体感知，转化为显著的紧张体验，个体通过接纳矛盾双方而发挥出悖论的协同效应，这表明矛盾双方不是适度水平，而是在一定条件下，两种矛盾元素引起的紧张感知较为强烈，也就是说个体能够强烈体验到两种元素同时存在，才可能表现出最佳效果。
　　 对与领导者自身特征以及与下属关系相关的行为表现适合采用阴阳观中的原则来理解，两种矛盾行为均为适度水平，可实现最佳领导效能，如领导者同时适度自谦和自恋可对员工绩效与组织创新有积极影响（Owens，Wallace & Waldman，2015;Zhang，Ou，Tsui & Wang，2017）;而对与工作任务和组织发展相关的行为表现适合采用悖论视角来解释，即在多元环境或资源缺乏时，领导者体验到由悖论元素引起的强烈紧张感知，接纳两种矛盾元素的同时存在，才可能实现最优结果，如愿景型领导与授权型领导的交互作用通过员工目标清晰性对其工作绩效产生积极影响（Kearney，Shemla，Knippenberg & Scholz，2019）。
　　 四、 悖论式领导的前因和结果变量研究
　　 悖论式领导作为一种新型领导风格，在Zhang等人编制出悖论领导行为测量工具之前，只有少数理论性研究探讨了悖论式领导对组织创新和组织战略的作用。例如，Smith和Tushman（2005）建构了战略矛盾管理模型，认为高层领导在悖论认知框架下，首先接纳矛盾元素的同时存在，然后通过差异化和整合两种认知策略使得战略矛盾达到平衡，最终实现维持已有产品的同时开发新产品的组织目标;Lavine（2014）基于竞争性价值框架认为可以通过悖论视角开发领导者的管理技能，促进领导者认知和行为复杂性以及灵活性的提升;而且Lewis等人（2014）通过多案例研究发现悖论式领导可促进组织战略灵活性。这些研究表明在组织创新和战略领域均存在矛盾问题，悖论式领导通过接纳多种战略取向，提高自身对不确定性的容忍度，最终在整体上帮助组织达到动态平衡的状态。
　　 1. 悖论式领导的前因。关于悖论式领导的前因机制主要存在三种研究视角。第一种视角为Zhang等人（2015）基于他们编制的悖论领导行为测量工具，探讨了悖论领导行为的前因变量，认为悖论领导行为主要受到领导者整体性思维、整合复杂性以及组织有机结构的影响。第二种视角为Owens等人（2015）从特质视角探讨了领导者自谦和自恋交互作用对员工绩效、工作投入以及领导效能的影响，Zhang等人（2017）提出领导者可同时拥有自谦-自恋悖论特质观点，而且二者的交互作用对组织绩效和创新有积极作用。第三种视角为学者基于悖论理论探讨不同领导风格组合对其下属的影响，如Kearney等人（2019）研究发现领导者同时表现出愿景型和授权型领导行为时，能够通过员工目标清晰对工作绩效产生积极的协同效应;侯楠和彭坚（2019）发现当领导者的仁慈行为和威权行为水平都高时，两者的交互作用通过员工积极执行对工作绩效产生最强的间接效应。虽然研究者分别从领导行为、特质与多种领导风格组合方面考察了悖论式领导的产生，但对悖论式领导的产生机理和如何在相对立悖论元素上进行转化仍缺乏清晰认识。
　　 2. 悖论式领导的结果。Zhang等人（2015）研究认为悖论领导行为对下属工作角色绩效，包括熟练性行为、适应性行为和主动性行为起到促进作用。除关注员工工作绩效之外，其他学者们从不同层面探讨了悖论式领导的结果变量，具体为在个体层面上探讨了悖论式领导对个体创造力、主动性行为与双元行为的影响;在团队层面上关注对团队创新的影响;在组织层面上探讨了对组织绩效和创新的影响。此外，有研究者发现悖论领导行为还可促进新员工的社会化适应。以上研究结果均表明悖论式领导作为一种积极领导风格，可促进员工绩效和积极的工作行为，也可为工作团队和组织带来积极影响。Zhang等人（2015）的悖论领导行为量表采用双板条目设计（Double-barreled Item Design），代表性条目如“领导有上下级差别，但并不摆领导架子”，“领导同等对待下属，同时会考虑每个人的个性特征”等，这些题目反映了领导者的积极行为。但在其他形式的悖论情境中，悖论式领导的影响还有待进一步探讨，如领导对员工提出苛责要求的同时对下属表示关心，员工感知到领导这种行为的不一致性时，可能会让员工感到困惑，引起员工产生矛盾体验，还可能会给员工带来不利影响。
　　 五、 未来研究展望
　　 虽然本文回顾了悖论管理和悖论式领导的相关研究，但对悖论式领导的产生过程与作用机制尚不明晰，研究者未来可从以下几个方面开展相关研究。
　　 1. 悖论式领导机理的澄清。学者们对悖论式领导涉及的两种对立行为组合模式尚未达成一致，一种观点认为两种对立元素处于连续体的两端，当两种元素都为适度水平时，悖论式领导可实现最佳领导效能;另一种观点认为两种对立元素处于两正交维度上，两种元素都为较高水平时，领导者在不同情境下迅速转换相对应的对立行为，才能发挥出矛盾元素的协同效应。Leung等人（2018）发现持有中庸思维的个体较少能够意识到对立元素之间的冲突，悖论认知框架对其创造力影响不显著，这表明适度水平不利于悖论认知积极作用的发挥。Kearney等人（2019）认为愿景型领导与授权型领导风格水平都高时，二者交互作用的积极影响显著。而Owens等人（2015）认为领导自谦对其自恋特质的消极影响起缓和作用，并能扩大二者交互的积极影响。以上不一致的研究结论表明，悖论式领导可能同时表现出不同程度的两种对立行为，也有可能根據情境在两种对立行为上不断切换，但从长远视角来看，两种悖论式领导行为能够达到动态平衡。因此，悖论式领导涉及的两种对立行为均为适度水平还是“高—高”组合还存有分歧，未来学者可进一步探讨悖论式领导行为的动态性变化。 　　 2. 悖论式领导的测量。鉴于悖论式领导的复杂性和动态性，如何测量悖论式领导成为此研究领域的一个挑战。虽然Zhang等人（2015）开发出测量工具，但学者们对其采用同一题目上表述两种行为的测量方式可能仍有质疑。当员工对同一题目进行评定时，对两种矛盾行为做出一致反应，只能捕捉到员工对领导者两种矛盾行为水平同时高与同时低的情形，而两种行为一高一低的情形就会被忽略，不能完全反映出领导者两种矛盾行为是如何组合的。因此，未来研究应考虑将两种矛盾行为看作分离且并行的元素进行评价，如采用评价空间网格（Evaluative Space Grid）评定方式，来同时考察两种矛盾行为并行发生变化的程度，进而有助于明晰悖论式领导不同行为组合模式对员工绩效与行为的影响。
　　 3. 进一步拓展悖论式领导的实证研究。近年来，悖论视角在领导力研究的应用逐渐受到学界关注，在质性研究和量化研究方面都取得了一定进展。但相较于单一领导风格，悖论式领导较为复杂，采用领导力传统研究视角已不足以真实反映悖论式领导对员工及组织的影响。此外，当前有关悖论式领导的前因和结果变量的实证研究还十分有限，这对理解悖论式领导的产生与作用尤为不利。因此，未来研究可采用生态学视角，来更全面地探究和理解悖论式领导的产生与领导效能的发挥，如行动研究、基于事件的经验取样法以及神经学方法等，进而丰富悖论式领导的相关实证研究，为指导组织实践管理奠定理论基础。
　　参考文献：
　　[1] Leung，A.K.Y.，Liou，S.，Miron-Spektor， E.，Koh，B.，Chan，D.，Eisenberg，R.，& Schneider，I.Middle Ground Approach to Paradox： Within-and Between-culture Examination of the Creative Benefits of Paradoxical Frames [J].Journal of Personality and Social Psychology，2018，114（3）：443-464.
　　[2] 李平.中國本土管理研究与中国传统哲学[J].管理学报，2013，10（9）：1249-1261.
　　[3] Kearney E.，Shemla M.，van Knippenberg D.，& Scholz F.A.A Paradox Perspective on the Interactive Effects of Visionary and Empowering Leadership[J].Organizational B- ehavior and Human Decision Processes，2009.
　　[4] 庞大龙，徐立国，席酉民.悖论管理的思想溯源，特征启示与未来前景[J].管理学报，2017，14（2）：168- 175.
　　[5] Owens B.P.， Wallace A. S.， & Waldman D.A.Leader Narcissism and Follower Outcomes：The Counterbalancing Effect of Leader Humility[J].Journal of Applied Psychology，2015，100（4）：1203-1213.
　　[6] Smith W.K.，& Lewis M.W.Toward a Theory of Paradox：A Dynamic Equilibrium Model of Organizing[J].Academy of Management Review，2011，36（2）：381-403.
　　[7] Smith W.K，& Tushman M.L.Managing Stra- tegic Contradictions：A Top Management Model for Managing Innovation Streams[J].Organization Science，2005，16（5）：522-536.
　　[8] Waldman D.A.， & Bowen D.E.Learning to Be a Paradox-savvy Leader[J].Academy of Management Perspectives，2016，30（3）：316-327.
　　[9] Zhang Y.，Waldman D.A.， Han， Y.L.， & Li X.B.Paradoxical Leader Behaviors in People Management： Antecedents and Consequences[J].Academy of Management Journal， 2015，58（2）：538-566.
　　基金项目：中国人民大学2017年度拔尖创新人才培育资助计划成果。
　　作者简介：刘燕君（1991-），女，汉族，山东省菏泽市人，中国人民大学劳动人事学院博士生，研究方向为组织行为学与人力资源管理。
　　收稿日期：2019-04-17。
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-14942759.htm