管理会计在公立医院运营管理中的应用问题浅析

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　　摘 要 管理会计可以适应企业未来战略管理的需要，运用多元、科学的方法收集、加工、整理与战略管理目标相关的企业内外部信息，采用数理和科学的方法对采集到的信息进行全面定量分析，并据此设计和强化实施企业内部的经营管理，对企业的经济环境和资源进行预测、决策、控制及评价，以实现企业利润最大化的目标。在公立医院的运营管理中融入管理会计的方式，可以有效改变公立医院单一、落后的经营思维，使医院树立决策与规划、控制与评价、战略管理会计等先进的会计管理理念，这不仅能保证公立医院实现自身的经济利益，还能最大限度地提高公立医院的社会效益。本文讨论管理会计在公立医院運营管理中应用的重要意义，分析管理会计在实践过程中遇到的若干问题，并针对这些问题给出建议和对策。
　　关键词 管理会计 公立医院 运营管理
　　在公立医院改革全面深入、政府财政补助日益削减、医保全民覆盖、特色私立医疗机构不断发展扩张、医疗市场竞争加剧的大背景下，公立医院应加快推动财务会计转型、优化资源配置，以提升公立医院的综合实力。管理会计作为向企业管理层提供信息服务的决策支持系统，能够结合实际，为公立医院分析其所处的大环境，并为医院制定整体发展战略和具体经营战略，进一步通过具体的规划、控制、评价，将战略措施落实到每一个责任中心，优化医院内部资源配置，以提升医院管理水平，提高医院的运营收益和综合实力。
　　一、管理会计在公立医院运营管理中的应用
　　（一）为医院发展确定各项经济目标
　　管理会计能够分析医院的整体会计信息，综合考虑医院内外环境的变化，提前预测和规划医院发展的目标利润、目标成本、目标资金需求量，以此为基础制定最佳配置的全面预算和责任预算，规划医院发展的经济总体目标，并与制定完善的全面预算体系相结合。
　　（二）实现经济资源的合理配置
　　医院应在责、权、利的基础上制定适合自身具体情况的责任会计制度。通过全面预算体系，事前制定成本控制计划，对经济活动进行预防性和前瞻性的控制，对各责任中心编制反馈的实际数据与预算数据的差异进行分析和调节，以此来保证各经济目标的实现。
　　公立医院应分析医院内外部的优势与劣势、机会与威胁，制定医院的整体发展战略和具体经营战略，并在明确的战略目标的指导下，进一步整合医院的资金、人力、耗材、设备等资源，编制全面预算和责任预算，在预算的执行过程中不断修正成本、库存、责任的控制和评价等预算与实际分离的情况，从而通过相关科学原理与激励措施，减少对人、财、物的消耗，以最少的资金占用额实现最大的经济目标和最大限度的合理配置。
　　（三）发挥考核评价作用
　　利用标准成本制度等方法，整合分析各科室部门的运营水平、资产利用率等多方面内容，确定完整的业务成本考核指标;对医护人员业绩进行科学的考核和评价，制定清晰的人员费用考核标准。各级责任中心按照统一的标准对日常经济活动进行跟踪、搜集和计算，并编制相关报告，向医院管理层反馈经营责任的履行情况，以优胜劣汰为原则，在不间断的反馈和评价中总结经验，及时提出合理建议，激发广大员工的工作积极性，从而实现医院精细化管理的目标。
　　二、管理会计在公立医院运营管理中应用存在的问题
　　（一）医院管理层对管理会计的重视程度较低，管理会计常常流于形式
　　大部分公立医院的管理层在经营理念上存在误区，认为公立医院作为非营利性医疗机构，应该将重心放在医疗、诊断或者科研上，不重视成本、利润等相关指标。因此，日常的财务分析和内部控制常常流于形式，或仅用于应付上级机构考核;与企业相比，有不少公立医院的财务部门甚至不能参与医院的发展战略决策，导致管理会计职能无法得到有效发挥。
　　（二）业务流程烦琐，效率低下，信息化水平有限
　　公立医院日常业务烦琐，从采购招标、设备入库、物资领用、收入数据归集到成本费用控制，具有量大、物资消耗不平衡等特点，在信息化水平较低的情况下往往会出现数据遗漏和缺失，导致必须耗费更多的人力物力来维护，增加不必要的运营成本。各科室之间业务相互独立，在原有的业务模式下，实时数据无法得到快速的更新和有效沟通，容易造成资源的浪费。比如事先的预算指标不能及时控制前端的物资采购，运营过程中的材料损耗不能及时导入成本系统，甚至对超标的领用和损耗不能根据预算指标进行有效的限制和拦截。财务管理系统最后只能进行滞后的财务数据收集。从现阶段来看，公立医院往往很难将财务管理系统、综合管理数据系统和办公自动化系统有效整合，这在一定程度上限制了公立医院的信息化建设。
　　（三）管理会计体系有待进一步完善
　　大多数公立医院没有单独设置管理会计部门，常以财务部门兼职管理会计职能，在既没有明确的工作内容，又没有相关的管理制度可依的情况下，财务人员往往无法顺利开展相关工作，只能记流水账，完成简单的财务核算，使得医院管理会计的预算管理、成本控制、绩效考核、内部控制等管理职能无法得到有效发挥。
　　（四）公立医院绩效管理相对落后
　　公立医院的绩效管理较为简单，常常局限于经济效益考核，而忽视了长远发展的战略目标，缺乏具体可量化的考核指标。临床部门绩效管理常常忽视了医疗服务质量，只是简单地与药品收入、耗材支出等指标挂钩，而对行政部门则简单以折中的方式取平均值，这种趋利分配方式不仅降低了员工提升自身业务能力的积极性，也损害了公立医院的公益性。
　　（五）缺乏管理会计专业人才
　　公立医院的财务工作往往局限于单一的流水账和简单的财务核算，很少有机会参与医院的战略决策，财务人员缺乏管理战略思维，既不会主动了解财务分析、战略规划等管理会计相关知识，也不会提高自身的专业技术水平。
　　三、推动管理会计建设的对策与建议
　　（一）管理层增加对管理会计工作必要性和重要性的认识，采取有效措施推动管理会计工作发展 　　公立医院的管理层必须与时俱进，充分意识到管理会计的应用对提升公立医院综合实力的必要性和重要性，积极学习和了解管理会计方面的知识;加强对管理会计工作的跟进，实时监测管理会计工作的开展情况，建立有效的监督反馈渠道;结合医院实际情况和发展目标，设置相应的管理会计部门和岗位，制定科学的工作流程和清晰的责任考核制度;充分认识到管理会计体系的目标是为医院创造更多价值，推动医院实现经济利益最大化。管理会计作为为医院提供信息服務的决策支持系统，公立医院管理层必须使其参与到医院的管理决策中，充分发挥自身优势。
　　（二）加强管理信息化建设，不断提升医疗信息数据化水平
　　管理会计包括事前规划、事中控制、事后评价3个阶段，这个不断往返交替的会计循环过程需要统计收集庞大的数据，并对这些数据进行科学有效的分析处理，最后才能得出加强医院运营管理的最优途径。管理会计应充分利用先进的计算机技术不断提高收集内、外部信息的能力，加大对管理会计信息化所需软件和硬件的投入，积极推动管理会计相关程序的开发和应用，鼓励相关从业人员参加信息化培训，努力提升医院的医疗信息化水平。
　　（三）优化管理制度，进一步完善管理会计体系
　　第一，单独设立管理会计部门，避免出现某个部门领导临时担任管理会计或财务人员兼职管理会计的情况，确保管理会计可以单独行使职能，独立开展各项工作。保证岗位设置科学，工作流程清晰明了，职责分明、不交叉重复，工作业绩考核标准明确。第二，制定完善的、有针对性的全面预算管理体系。传统的财务预算大多流于形式，精细化程度低，无法有效提高医院效益。通过设立预算管理委员会，可以有针对性地开展采购预算和成本控制预算工作，严格按照预算控制支出和成本。第三，在医院内部建立完善的信息交换系统，打破医院内部各个信息系统互相分离的局面，将综合信息管理系统、财务管理系统、人力资源系统、办公自动化系统等整合匹配，避免出现数据缺失，打通各个科室之间的信息壁垒，整合形成完整的信息数据链，为管理会计收集信息、进行更深层次的分析研究提供数据支持。第四，建立完善的内部控制体系。高质量的内部控制体系有助于提升医院的内部管理水平和风险防范能力。医院在岗位的设置上要坚持职责分明、互相独立、彼此监督、相互制约的原则。
　　（四）建立综合业绩考核制度
　　建立综合业绩考核制度，首先要结合医院发展的战略目标以及病人的需求，从社会公益性和医护人员的利益等多方面进行考虑，明确地将提高医疗服务质量及服务效率放在首位。其次，综合业绩考核制度必须做到细化、量化，绩效目标应当从数量、成本、社会效益、经济效益、生态效益、可持续影响、病人满意度等方面进行细化，做到定量表述。确实无法以量化形式表述的，可采用定性表述，但必须具有可衡量性。制定的绩效考核制度还要合理可行，科学设计指标和权重，简化考核工作。最后，要做到绩效目标与绩效预算内数据的匹配和对应。
　　（五）加强对医院会计的职业素质培养
　　第一，应高度重视管理会计工作，意识到管理会计在信息收集和决策分析中的重要作用。第二，应定期组织管理会计参加专业培训和知识竞赛，这不仅有助于管理会计提升知识水平，还有利于提高专业技术能力。第三，管理会计应该积极学习专业技术知识，掌握先进的理论知识，在工作和实践中不断充实自己，提高专业素养，从而为医院的管理作出更多的贡献。
　　（作者单位为海口市人民医院）
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