Y公司物流供应链管理和创新评价

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　　Y公司成立于1993年12月，是云南省首家在深圳证券交易所挂牌上市的公司。Y公司的历史源远流长，可以追溯到20世纪初。其原名“曲焕章万应百宝丹”，由云南省名医曲焕章先生于1902年创造制作，因其快速止血化瘀的功效，享誉世人。曲焕章先生的后人将秘方献给了云南省政府。此后，国家医药管理局又将此秘方列入国家绝密，加以保护。在发展的过程中，Y公司可谓是道路坎坷。
　　从1993年建厂伊始到1999年，Y公司主打的产品一成不变，虽然也在开发一些相关的产品，但是由于宣传的不到位，所以Y公司的经营愈加困难。除此之外，Y公司又遇到了强有力的竞争对手。面对如此激烈的市场环境，Y公司不得不重新思考未来的发展道路。经过公司一致讨论，确定了“双轮驱动、协同发展”的战略发展目标。Y公司的发展一年比一年势头强劲，同时随着国内医药自动化物流配送体系的兴起以及医疗系统的改革，主打产品的业务量逐年激增，业务范围遍布全国各个城市。产能不足成为制约Y公司发展的最大瓶颈，并由此引发了诸多问题。在配送运输方面，车辆车皮的调度以及运输的路径的选择问题;在运输费用方面，运输费用的分配问题;在销售方面，如何应对供应不足的问题等都成了困扰Y公司的难题。
　　一、概念界定
　　1.品牌生态圈。“生态圈”一词来源于生态学领域，指的是星球表面由于各种生命物质与非生命物质组成的开放且复杂的自我调节系统。生态圈涵盖生物体和生物体之间的系统，是一种强调生物体与非生物体之间交互融合的闭环生态系统。“系统”无处不在，只要品牌不灭亡，就必然处于品牌生态系统中。“品牌生态系统”这一术语并不能反映出品牌成长的阶段，只有特定形态的生态系统才是品牌成长过程中所表现出来的阶段性形态。社会商业领域的生态圈强调企业的核心平台作用，企业与生态系统内其他企业的合作共赢关系，企业之间的竞争不仅是个体之间的竞争，更是系统之间的竞争。在社会商业系统中，知名品牌的生态系统是最具竞争力的子生态系统，他拥有庞大的消费群体和品牌效应。
　　2.物流绩效。绩效评价一直以来都被当作企业计划与控制的重要组成部分，如企业会定期进行营销人员绩效考核、营销活动效果评估、广告效果评估等活动，但是作为第三利润源泉的“物流绩效”却在企业绩效评价中少有席位。学术界学者们也是在近几年才开始广泛关注物流绩效。关于物流绩效的定义，目前还没有一个准确且資深的定义，学者们大多数认为物流绩效是企业物流行为及其物流行为过程的结合所创造的物流价值和经营效益。
　　二、分析问题
　　1.物流绩效问题。构建物流绩效指标的目的在于将物流绩效评价的总体目标具体化、明确化，是物流绩效评价的具体内容。评价指标是指与评价对象的相关属性或因素，该属性或因素在很大程度上决定着评价对象的综合情况，是实施物流绩效评价的基础。在阅读Y公司相关资料的过程中，并没有发现Y公司作为医药企业对物流绩效设有明确且规范的评价指标。虽然，集团大力建设物流中心，投资物流基础设施，但是绩效评价作为一项重要的反馈环节，对于集团来说是极其重要的。特别是对于医药企业来说，物流绩效的高低将会直接影响产品的质量和企业的声誉。Y公司的物流绩效指标构建不完善，是其重要缺失的一部分。
　　2.创新路径问题。企业成长过程中的每一次战略行为，背后都有高层管理者的主导逻辑在支撑，主导逻辑能够积极地调节运营过程，对其发展产生适应性影响。不同阶段的企业所处情境的特征决定了主导逻辑的类型，主导逻辑随着企业的成长过程而不断演化更新。因此，可以根据企业生命周期理论的初创期、成长期、成熟期分阶段讨论主导逻辑的演化。在Y公司创立的初期，由于企业的资源有限，企业发展遇到强劲的对手，此时，Y公司创新的驱动因素主要就是竞争压力。随着企业规模的扩大，竞争压力逐渐隐退，市场压力更占一筹，面对市场的压力，集团不得不及时创新，紧跟时代的发展脉搏。企业成长的演化路径就是面对每次创新时企业所采取的行为与策略。Y公司的演化路径大致可以分为三个阶段。第一个阶段是企业为迎接对手的压力，开发多种类型的药物产品;第二阶段是企业开发多种品牌的药物;第三阶段是企业多种品牌协同发展、相辅相成。综合三个阶段，可以将其概括为初始阶段、品牌群的培育阶段、品牌生态圈的培育阶段。
　　三、解决问题
　　1.物流绩效方面。①构建评价指标体系。由于物流运作涉及到企业的上游供应商、企业本身、下游分销商、零售商以及消费者等整个供应链的整体利益，其涉及到的费用并未单独分出来，而是分散于制造费用、管理费用、财务费用等间接费用中。由于物流、商流、资金流、信息流是整个商务活动中产品从生产领域走向消费领域的经济活动总和，对物流综合绩效的评价，也是对整个经济活动物流、资金流、信息流综合绩效的评价。一是指标选取原则。a系统性原则。医药企业物流绩效评价指标体系同样是一个系统，同样应遵循系统性原则，指标选择应综合考虑多方面因素，为最终的评价目标服务，而不是简单地将几个零散的指标凑在一起。b目的性原则。每个指标的设定都应该遵循一定的目的，并且各指标都应围绕总体目的展开，为总体目的服务，总目的可以细化为更细的子目的。c层次性原则。综合评价是一个复杂的体系，同样物流绩效亦是一个复杂的体系，由若干子系统组成，子系统又包含若干评价指标，在指标体系构建时应该理清思路，明确评价指标体系的层级性。二是指标体系构建。对于医药行业物流绩效的评价既要从财务方面考虑，又要从医药企业自身的运作流程方面考虑，综合各文献以及自身对医药行业物流绩效的理解，本文建立的Y公司物流绩效评价指标体系有以销售净利润为主的财务因素、以信息化水平和订单周期天数为主的经营因素、以准时交货率为主的流程因素和客户满意度为主的关系因素。②选取评价指标方法。目前，对于医药行业物流绩效评价应用最广泛的方法就是主成分分析法，本文也将采用主成分分析法对Y公司各分属子公司物流绩效进行评价。评价的主要步骤如下：先进行样本确定及数据收集，随后对数据进行标准化处理，排除因数量级不同对分析结果造成的影响，之后进行KMO和Bartlett球性检验，KOM值大于0.5，则适用于做主成分分析，此后进行主成分的系数确定及结果解读，结合主成分分析法的结果，可以初步判断出Y公司在全国范围内的经营状况。
　　2.新路径方面。①聚焦主打产品的核心功能。Y公司基于市场感知与敏锐的竞争对手觉察能力，着力开发主打产品的核心功能，如创可贴、Y公司气雾剂。这些药品的疗效特点和用户需求很好的契合在一起，既充分发挥了药品的特性，又能够实现用户的需要。与此同时，企业在资源整合的基础上，展开品牌形象重建，对目标人群进行细分。②聚焦核心产品的跨界创新。在第二个阶段，与产品核心功能直接相关的业务领域在第一阶段基本开发完成Y公司的竞争对手已经不再是集团所主要考虑的问题。集团此时主要考虑的问题是如何占据更多的市场份额。经过分析发现，集团前几年的业务聚焦在某几种产品，产品结构过于单一，市场饱和度不够。在此阶段，企业提出“稳中央、突两翼”的战略。以企业的核心品牌和经过重构的资源为依托，在品牌定位协同下确保新品牌的差异化定位。③聚焦多种品牌的协同发展。在第三个阶段，企业的各个品牌已经发展得趋于成熟，所以在这个阶段，企业需要考虑的问题是各个品牌如何协同发展，共同为Y公司的整体利益努力奋斗。为此，集团提出“大健康”战略，指导多品牌协同发展。
　　四、启示
　　Y公司作为老字号企业，尽管经历了颇多坎坷与磨难，在物流绩效评价与企业运营上，仍然存在着诸多不足，由此可见，改革创新一直存在于企业的生命周期中。本文从完善物流绩效指标体系和总结集团创新路径两个方面着手，借助于一定的理论，对Y公司集团加以分析。得出以下启示：企业的每一次创新都会有特殊的市场环境和驱动因素并通过一定的演化路径达到最终目标;物流绩效对于医药企业来说尤为重要，不仅影响药品质量更加影响企业声誉。
　　（作者单位：江西财经大学工商管理学院）
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