浅析企业构建财务共享中心面临的问题及对策

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　　摘  要;随着信息技术的发展，企业面临的外部竞争不断加剧，越来越多的集团企业通过建立财务共享中心来提高企业竞争力，满足企业跨区域以及多元化发展的需要。由于财务共享服务体系的复杂性和集成性，我国企业在构建过程中还存在一些问题。本文通过对构建财务共享中心面临的相关问题进行研究，从人员的管理、流程优化、信息化系统建设、业财融合、扩大财务共享的业务范围等方面提出应对策略，希望能促进企业实现战略目标。
　　关键词： 财务共享中心;财务管理;财务转型
　　一、前言
　　随着互联网及大数据的高速发展，当今企业间的竞争不再单纯是产品质量的竞争，而是演变成管理水平与科技创新能力的竞争。财务共享中心作为一种创新的管理模式，是以信息管理系统为平台，将重复性的、标准化的业务通过统一的会计核算方法、标准化的操作流程来实现集团对财务的管控。构建财务共享中心能推动企业经营管理转型，提升企业竞争力，快速实现业务扩张。但是在构建的过程中，如何管理财务共享人员、从哪些方面对信息系统进行整合、业务流程的优化重点有哪些，都是企业面临的急需解决的问题，本文主要围绕这些内容展开研究和讨论，以期为发展财务共享中心提供实践和理论的借鉴。
　　二、企业构建财务共享中心的意义
　　（一）降低成本，保持企业领先地位
　　首先，在传统的财务管理制度下，各分支机构分别成立财务团队，随着业务在各区域不断扩展，财务团队越来越庞大，企业为高度重复的工作支付了过高的人工成本，而财务共享中心将财务工作中简单重复的工作集中处理，取消了各分支机构大量的财务岗位，将很大一部分财务人员从重复的工作中解放出来，参与高价值的财务工作，在新增分支机构的情况下，财务人员并不同比增加，降低了组织及人员的成本。其次，实现了数据共享，将审批流程转移到移动客户端，通过移动互联就可以实现审批，不受空间和时间限制，提高了工作效率。最后，借助影像自助技术，通过影像扫描自动校验发票的真伪，改变了传统模式下花费大量时间进行网络查验的工作方式，节约了大量时间成本。
　　（二）加强管控，控制经营风险
　　传统的独立财务管理制度下，业务流程和核算标准难以实现完全统一，各公司有不同的處理方法。虽然集团有统一的培训，但执行偏差一直难以控制，成立财务共享中心后，将业务流程、单据类型、核算标准和流程标准化，通过这些标准化实现制度流程化、流程系统化、系统标准化，大大提高集团管控效率。首先，加强了事前管控，各项支出能够在申请阶段依据预算得到控制，有利于预算控制;其次，通过集中的审核、支付和核算，可以减少标准执行偏差和各业务单元可能的暗箱操作，便于集团进行集中监控，减少运营风险;最后，通过对合同的管控，无合同和不规范合同不入账，无预付条款不付款，强化预付款的发票管控，固化发票处理和跟踪流程，有效杜绝超合同、超结算价支付的情况。
　　（三）强化资金集中管理，提升资金管理效益
　　首先，在财务共享模式下，所有支出均由集团集中支付，对分散在全国各地的众多银行账户的资金流入、流出有清晰及时的了解，对企业经营情况实现动态监督，有效防范经营风险;其次，增加集团资源配置优势，通过对银行账户的集中管理，及时了解各分支机构的资金盈余和短缺，可以整合资源、合理调度;最后，实行银企直联支付后，不必花大量精力放在支付审核和监督上，可以重点关注资金的使用效率和分析。
　　（四）提高财务信息核算质量
　　首先，财务共享中心通过统一期末结账时间，提升经济业务入账及时性;其次，针对基础核算业务的审核结果，能够及时沟通与整改，为会计信息的准确性提供保障;最后，财务基础核算规则得到一贯的遵守，提高会计基础信息的可比性。
　　三、企业构建财务共享中心的现状及存在的问题
　　（一）人员流动性大
　　财务共享中心的业务都是高度重复且标准化的，涉及员工的职业判断较少，长期大量的重复劳动容易导致疲劳，也难以系统全面学习到财务专业知识，同时大量附加值低的财务工作易使人产生无价值感，进而引起员工对自己职业发展前景的担忧，导致工作积极性低下，人员离职率高，财务共享中心的稳定性和团队的可持续性不够。
　　（二）流程改造风险较大
　　财务共享中心要想持续良性发展，就必须根据相关变化进行持续的流程再造。不同分支机构的需求存在差异，而共享中心对这些支持性的服务按统一标准进行处理，难以实现高质量的差异性服务，随着内外部环境的不断变化，新的流程改造也许并不真正适合企业的发展，导致工作效率下降，成本上升。
　　（三）信息系统整合不够
　　没有完善的信息化系统，就无法实现财务共享服务。各分支机构的业务类型、经营规模以及历史背景不同，还存在同一时期使用不同的财务核算系统的情况。另外，业务系统与财务核算系统没有实现全部对接，仍需人工在财务核算系统中进行大量的核算操作，没有充分发挥财务共享中心在工作效率上的优势。
　　（四）财务人员业财融合难度加大
　　建立财务共享中心的初衷是更好地发挥管理会计和财务会计的职能，但是财务共享中心的财务人员远离了业务前端，对业务真实性、合规性的管控减弱;同时管理会计也不能识别数据背后的意义，数据还是数据，影响管理会计作用的发挥。
　　（五）财务共享中心业务范围有待拓展
　　目前财务共享中心大多数是向集团内各分支机构提供财务核算业务，如费用报销、应收/应付、总账报表、资金管理，还有一些高价值的业务没有纳入财务共享范围，业务范围有限，影响了财务共享中心价值的发挥。
　　四、企业构建财务共享中心的策略
　　（一）加强对财务人员的培训，完善员工激励制度
　　首先，做好对新员工的入职培训，使大家充分认识到财务共享工作的必要性和重要意义，打造与财务共享中心相关的企业文化;其次，定期组织内部培训和外部培训，培训内容不仅包括财务专业知识，还包括项目管理、沟通能力以及集团其他业务;最后，制定员工能力提升计划和职业规划，实行轮岗制或将财务人员安排到其他部门工作，为财务共享中心人员提供职业发展空间。 　　（二）优化业务流程
　　業务流程的标准化和科学化是财务共享服务高效运作的关键，流程再造不能一次性解决根本问题，需要专业人员和流程直接应用者的参与，全面梳理集团各类业务类型及对应的表单，对梳理的业务不断进行分析、改进、优化，通过信息系统固化，后期效果的跟踪，可以通过专业机构设计的调查问卷和流程直接应用者的反馈持续进行优化，同时业务流程要重点突出，体现集团内部控制和管理制度的要求，明确“三重一大”事项的处理流程和审批权限，并形成标准化的业务流程。
　　（三）加强信息系统建设
　　要实现财务共享中心跨地区的广泛、持续、标准化的服务，必须建立统一的信息化平台，财务共享中心的信息系统建设主要分成4个部分：第一部分是前端业务系统，包括合同模块、采购模块、客户管理系统、人力资源管理系统、销售系统等，能使业务数据驱动财务数据生成记账凭证，减少人工核算和干预，形成业务与财务之间的良性互动;第二部分包括财务核算系统、电子影像系统，电子影像系统可以有效解决电子档案使用与保存的问题;第三部分是技术支持系统，包括OA（Office Automation，办公自动化）系统、云计算、移动互联、大数据技术等;第四部分是银行系统、税务系统等企业外部系统。通过整合这些信息系统，不仅可以促进财务共享中心更快捷、高效地运作，还有利于财务共享中心成为决策支持的数据中心。
　　（四）促进业财融合
　　首先，加快财务会计向管理会计转型，在完善管理会计专业技能的同时，强调财务人员关注竞争环境、行业趋势、供应商信息、商业模式的变化带来的影响，再结合本公司各类经营数据进行分析，提出有价值的管理建议。其次，通过完善预算管理，共享财务可以了解经营的动态变化和企业战略目标，同时针对预算执行情况进行反复的沟通与反馈，以加强对数据真实性和合理性的管控;最后，通过信息化系统打通财务系统和业务系统后，使共享财务了解会计核算背后的经济业务，逐步参与到更高附加值的工作中，使业财融合下的财务工作为企业创造更大的价值。
　　（五）引进对外服务机制
　　财务共享中心是以独立部门的形式存在的，有自己的标准化流程和制度，在业务范围上，对内可以向税务模块、成本模块、决策模块拓展，对外可以为第三方提供外包服务，既可以成为企业新的利润增长点，也可以促进共享中心内部服务质量与外在市场需求接轨，这就需要注重对人才的培养，健全内部组织架构，优化业务流程，使共享服务成为具有市场竞争力的实体。
　　五、结语
　　企业财务管理的转型是必然趋势，财务共享中心是一种新技术，更是一种管理理念的创新，能降低企业运营成本，加强集团管控，有利于资金集中管理，对企业发展有积极的作用。财务共享模式尚处在发展阶段，仍存在一些不足，需要企业高层领导的重视与支持，坚定改革决心。本文阐述了财务共享中心构建过程中人员管理、业务流程管理、信息系统优化等方面的问题，并提出了几点对策：加强对人员的培训，打造财务共享文化，引导财务会计向管理会计转型;加大信息化资金投入，完善和整合信息化系统平台;优化流程，结合内外部环境变化，持续进行补充和调整，使新的流程更适合企业的发展，逐步实现业财融合下的价值型财务管理。随着企业的不断发展，未来财务共享中心的发展趋势是成为全球服务中心，财务人员应不断加强对财务和业务知识的学习，而企业应该更多地思考如何利用新兴技术创新财务共享机制，使我国财务共享中心服务达到新的里程碑。
　　（作者单位为上海名华工程建筑有限公司）
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