企业集团全面预算管理研究

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　　摘要：目前，就企业集团全面预算管理的实施现状而言依旧存在很多问题，因此，本文通过对企业集团全面预算管理的相关内容进行简要的概述，进一步梳理分析企业集团全面预算管理存在的问题，结合当前的发展形势及企业的发展需求，针对性地提出有效的解决措施。
　　关键词：企业集团;全面预算管理;问题;策略
　　引言
　　现阶段时代发生了巨大的变化，使得传统预算模式的问题不断凸显，优化更新预算管理模式是当前的要任务。基于当前的发展背景，就如何优化完善企业集团全面预算管理对企业发展具有极为重要的影响作用。其中纺织业作为我国十分重要的传统行业，想要自身保持稳定健康的长久性发展则要确保全面预算管理最大程度发挥效用，从而不断提升企业集团的经济效益。全面预算管理主要是结合企业实际的发展情况及需求，进一步通过预算的手段对经营发展的各项流程进行相应合理化的调整，从而保障企业能够可持续性发展的管理手段。同时应当以企业战略发展规划为主要导向，不断完善预算管理体系，规范预算管理的各项流程，推动企业集团更好的经营发展。
　　一、企业集团全面预算管理概述
　　（一）全面预算管理的主要内涵
　　全面预算管理主要是指在企业集团经营管理当中，对于和企业经营发展相关的投资活动、财务活动等内容的未来运行情况，进行科学合理的规划、预测和整合，并且对其相应的实施过程与最终结果采取相关的管控、考评等工作内容。不同于原有制定的相关规划，全面预算管理从理念层面而言，不断进行创新，主要体现在“全面”二字，详细可以概括为“三全”，分别是全员、全额和全程。全员主要是指全面预算管理工作过程中全员的参与性;全额是指开展全面预算管理工作过程中预算金额的整体性;全程主要是指开展全面预算管理过程中各项流程的全程化[1]。
　　（二）企业集团全面预算管理的特点
　　一是战略性。企业集团开展全面预算管理工作主要是以战略性管理为基础保障，从战略发展目标入手，以战略理念为主要引导，在对企业集团内外部环境分析的基础之上，通过采取相应有效的控制系统实现企业集团的预算目标，最终有利于实现战略发展目标。
　　二是效益性。目前企业集团在经营管理过程中，预算管理已经是极为重要的一部分。通过实现预算管理系统和其余管理系统的高度结合，在有助于提升企业集团管理水平的同时，进一步有效控制成本费用，从而有效提升企业集团整体的经济效益。
　　三是全面性。全面预算管理的全面性特征是指涉及企业集团的全部方面。全面预算管理是以总体发展目标为基础，涉及企业集团各项经营流程，全体工作人员共同参与预算各项活动的管理体系。全面预算管理主要体现在企业集团的多个部门中，以全体工作人员为保障，通过开展财务等多项预算活动使其渗入到每项经营管理活动中。
　　（三）企业集团全面预算管理的重要性
　　其一，通过完善强化实施全面预算管理工作，可以对企业集团的未来发展具有一个宏观性的发展规划。纺织企业通过实施全面预算管理工作可以最大化实现资源的合理分配及使用，从而达到降低企业生产经营成本，增加经济利润的目的，继而最大程度提升企业的经济效益。同时也可以为企业管理人员提供各项活动相关的有效信息，结合企业不同时期的要求制定合理的决策，从而为企业经营发展降低风险。
　　其二，可以有效强化企业集团内部管理水平。基于全面预算管理的主要内容，进一步明确企业各部门之间的权责划分，使得部门内部工作人员的工作内容更加透明。对于企业的项目预算，全面预算管理主要具有监管制衡的效用，使得企业各项经济活动的开展都能够得到相应的监管。
　　其三，通过全面预算管理可以促使企业集团内部各项工作运行的协调性，同时可以使得企业集团内各部门有效结合，提升各部门之间的协作性，提升企业工作人员的主动性和积极性，进一步实现企业最大化获取经济效益的发展目标。全面预算管理工作不仅是企业集团内部管理人员或者基层工作人员一方的任务，只有确保基于同一经营发展目标，企业内部全体工作人员能最大限度发挥自身价值，从而能够保障工作的每一流程都能落实到位，实现企业集团的可持续性发展[2]。
　　二、企业集团预算管理中存在的问题
　　（一）全面预算管理意识淡薄
　　其一，由于企业管理人员对全面预算管理的重视程度不足。主要对预算管理的重要性认识不全面，尤其是企业高层管理者，高层管理者要明确预算系统的目标、功能以及获得的效益等问题。如果经营者误认为预算管理就是财务管理，就会使得预算管理应用不全面。预算管理和财务管理固然有很多相似的地方，但是预算管理更加全面，它覆盖了方方面面，财务管理只是其中一部分。除了财务外还包括业务、人员、信息、投资等众多方面。企业经营者应该认识到企业预算管理的重要性，从而有效保障预算的实施。
　　其二，由于对全面预算管理机制的认知存在偏差。目前企业全面预算停留在财务预算的阶段，对于全面预算管理缺少认识。年末财务部根据上级控股公司下达的任务及要求开展全面预算工作，每年上级单位给企业集团下达营业收入、销售（营业）利润、利润总额指标，财务部包揽了预算组织机构、预算执行机构、预算监控机构的职责，同时也形成了企业集团预算管理中“财务独大”的局面，全面预算管理仅仅落实到了财务部门，其中财务部门主要承担了全面预算管理80%的工作内容，其他部门并没有进行落实，这主要是对预算的理解不到位所导致。因为预算覆盖全集团所有部门，而财务部门不可能对每一个部门的工作特点都了解，只有各个部门都参与到预算的编制中，才能使预算的编制更加科学合理，不能是财务部根据往年销售情况及成本费用情况进行预算工作。切莫让人有种“预算”管理是财务部的事情，与其他部门没关系的错觉。
　　（二）預算管理与企业战略脱节
　　当前在我国，虽然企业集团全面预算管理工作的开展逐渐提高了其受重视程度，但是企业集团的战略发展与预算管理工作之间存在的严重的脱节现象。如果企业集团中缺少有效的战略环境，也就是说企业集团内部没有充分的预算管理工作开展的环境，主要是由于企业集团在经营发展过程中过于重视短期的经济活动及战略目标，忽视了企业集团长期的战略目标，继而会导致企业集团长期战略发展和短期战略发展存在矛盾，使得预算编制与其的衔接不到位。基于这样的情况，不仅会导致企业集团的全面预算管理效用有所减弱，还会对企业集团战略发展目标的完成造成一定影响。还有些企业集团虽然制定了相关的战略规划，但是仅将其视为企业集团内部的一种文化因素，并未对全面预算管理工作的开展进行有效的引导[3]。 　　（三）缺乏健全的预算管理组织体系
　　全面预算管理工作开展的效果和组织体系具有紧密的联系。企业构建的组织体系主要是为了确保企业战略发展目标的实现，更是全面预算管理实施的重要载体，对企业经营管理具有重要的支撑作用。企业作为组织客体，随着所处环境的不断变动，只有不断调整自身的组织结构，才能使其适应环境变化下的各种要求。但是在我国企业集团开展全面预算管理工作过程中，普遍存在着全面预算管理组织体系的各种问题。从而对企业与子公司之间的管理联系无法清晰的反映，导致信息传递缺乏时效性，增加了管理的难度，从而对全面预算管理工作的执行造成制约。
　　（四）预算管理机制不完善
　　其一，由于企业全面预算管理机制的运行缺乏严谨性。公司内部虽制定全面预算管理制度，但是公司在进行全面预算时经营管理各环节不能完全做到规范化、制度化，没有真正将制定规章制度落在实处，未能积极充分发挥全面预算管理的作用。
　　其二，由于企业集团内部因素考核和激励的制度不完善。虽然制定了全面预算管理制度，但缺乏相应的预算考核和激励制度，严重削弱了制度本身的严肃性和公平性，损害了企业内部相关人员对工作的积极性和工作热情，“磨洋工”现象比比皆是。由于企业集团缺乏全面预算管理考核分析和反馈机制，完成上级交代工作任务就可以，对于预算数和实际数的差异严重忽视。因此造成问题还是问题，漏洞还是漏洞，根本没有解决实质问题。
　　其三，由于企业集团在预算编制过程中信息不对称。预算时间工作中相互沟通和协调工作做得不够，按现有的预算管理的一般流程，财务部仍然是编制的重点部门，负责收集汇总预算数据，这些预算数据何时能够上报、哪个部门上报哪部分数据、数据的准确度等都是耗费精力的大问题，虽然在全面预算管理制度中明确规定了各职能部门的责任，但是在实际工作中并没有很严格的遵守和执行，缺乏沟通和协作精神，关键问题在于全面预算管理中没有对预算编制过程中各职能部门的参与工作加以考评，这就造成了预算编制工作中的协调问题。
　　（五）预算管理专业人才缺失
　　基于当前新时期的发展背景，进一步对全面预算管理工作相应的工作人员的综合素养及专业水平提出了更高的要求。想要改善当前全面预算管理工作开展过程中出现的不良问题，应当尽早培养专业预算管理人才，有利于为以后全面预算管理工作的开展提供有力的人力资源支撑。
　　三、企业集团加强全面预算管理的有效策略
　　（一）增强全面预算管理意识
　　首先，企业为了提升自身的市场竞争力，应当不断强化对全面预算管理实施效用的认识，使得全面预算管理开展水平得到全面性的提升。企业的管理人员应当进一步对全面预算管理的相关内容有深入的掌握，提升对全面预算管理开展的重视程度，并且针对企业管理层人员开展相关的培训活动，从而有效促进企业管理人员全面预算管理的能力。此外还可以将奖惩机制适当的引进其中，从而有效激发全面预算管理工作人员的主动性和积极性，确保企业集团的全面预算管理工作能够落实到位[4]。
　　其次，应当对全面预算管理机制形成正确的认知。确保企業集团全面预算管理工作落实到各部门，其中财务部门主要引导部门有效的开展全面预算管理工作。由于预算工作涉及企业集团各部门及各项活动，应当促进各部门对全面预算管理正确认知，使得各部门都参与到预算编制过程中。此外应当提升企业各部门之间的协作性，从而提升预算编制的合理性。
　　（二）加强全面预算管理与企业战略的联系
　　对于企业集团的发展而言，基于企业内外部资源的整合配置确定其方向则是战略发展目标存在的主要意义，然而当前企业集团构建完善全面预算管理机制主要是为了进一步帮助企业集团实现战略发展目标，同时为企业战略发展目标提供具体细分化的实行计划。企业集团管理层人员需要对战略发展方向抱以高度的重视态度，通过对企业集团当前的内部、外部环境形势进行深入的分析以及对相应市场环境进行分析等手段制定企业集团短期、长期的战略发展目标。同时面对目前多变的经济市场环境，企业集团在经营管理过程中，预算应当进项适当的调整，及时将企业战略发展导向与预算管理工作高度融合，只有对企业自身资源以及所处内外部环境形势详细掌握，才能够进一步明确企业发展目标，能够在进行预算编制过程中将目标和相关规划进行细分化，从而进一步明确集团面对的预算目标，确保企业集团的资源和各项经济活动都能落实到位。
　　（三）健全全面预算管理组织体系
　　多层级形式的预算管理组织体系主要包括董事会以及全面预算管理委员会和预算工作小组，通过构建完善的预算管理组织体系，才能确保全面预算管理工作有效开展。其中，董事会是预算工作的决策部门，主要是结合企业集团自身的战略需求，对预算计划进行批准，同时对预算的编制、实施、改善以及考核等流程进行协调;全面预算管理委员会是全面预算管理工作开展的审议部门;预算小组是进行预算的日常管理和实施的机构。企业集团的子公司和参股企业应当建立专门的预算管理委员会，主要对本企业预算规划进行审批，并且对预算的实施、考核以及分析等工作进行协调，在次一级的企业当中建立专门的预算管理机构，主要对预算规划进行审批，依据此形式以此类推即可[5]。
　　（四）完善全面预算管理机制
　　首先，应当提升企业集团全面预算管理机制实施的严谨性。企业在进行全面预算管理工作时需要保障各项流程的规范性，以全面预算管理机制为主要依据，保障各项机制内容落实到位，从而最大限度地发挥全面预算管理的效用。
　　其次，构建完善有效的考核、激励机制。企业集团全体工作人员都应当形成全体参与的理念，进一步明确全面预算管理的重要性，使企业集团全体工作人员都能主动参与预算的编制及管控工作，保障全面预算管理的有效开展。推行预算管理的责任化，构成责任化预算管理体系，不断加强企业集团各部门对预算管理的责任感。提升预算管理的自主化水平，建立明确的奖惩机制激励工作人员的主动性和积极性，提升工作人员的“主人翁”意识，全面性的为全面预算管理工作的开展奠定良好的环境。 　　最后，确保预算编制过程中信息的对称性。在开展预算编制工作过程中，需要保证各部门工作的开展都以制定的相关机制为主进行，并且各部门保持协作和相互配合，提升相互的沟通能力。同时将参与预算编制过程的各部门及工作人员与绩效考评挂钩，从而提升预算编制开展的协作性[6]。
　　（五）提升预算管理工作人员的综合素养及专业水平
　　专业人才是开展全面预算管理工作的主要参与者和引导者，想要提升全面预算管理实施的效用和质量，选择专业的预算管理工作人员是必要手段。具体而言，企业集团可以选择和高校合作，并且建立相应的高校企业合作的场地，从中选取优秀的预算管理人才，更有利于对企业集团注入新的力量。同时，组织开展相关的培训活动，通过座谈会等形式为工作人员提供表达意见的机会，并且有效推动工作人员之间互相分享管理的相关有效经验，从而改善自身开展预算管理过程中存在的不足以及问题，同时对企业集团创造良好的工作环境有很大的影响。在开展培训活动过程中，培训的主要内容是列举全面预算管理的实际案例，将全面预算管理运行过程中需要注意的内容以及具体的要求作出详细的描述，从而在增加其对预算管理理解的基础上提升自身的责任感，对于预算管理的规范性具有重要的影响。此外，企业集团应当对相应工作人员提供外出的学习交流机会，从而提升工作人员自身的管理能力，保障全面预算管理各项活动有序开展，最终为企业带来巨大的经济效益。
　　结语
　　综上所述，面对目前全新发展的经济市场背景，强化完善预算管理工作的开展对于企业集团具有极为重要的影響，特别是对于我国传统的纺织企业而言，我国纺织企业发展的优势逐渐减弱，但是对于我国国民经济的发展具有重要影响，因而纺织企业开展全面预算管理工作是企业当前发展的必要手段。我国发展形势步入新常态后，企业集团经营发展的重心逐渐以有量为主的模式转换为优化质量的发展模式。就企业集团全面预算管理工作的开展而言，为了符合当前经济发展提升的各项要求，需要从全面预算管理的意识理念层面、与企业战略发展的联系、完善其组织体系、完善管理机制、提升信息化建设水平等多个方面入手，为企业集团基于新形势下实现可持续性发展奠定良好的基础。
　　参考文献
　　[1]王小华.数据时代集团企业全面预算管理框架及其构建模式研究[J].化工管理，2019（23）：1–2.
　　[2]苏莉.浅析企业集团加强全面预算管理的路径[J].现代营销（信息版），2019（7）：153.
　　[3]杨苑.集团企业全面预算管理中存在的问题及对策探讨[J].中国商论，2019（11）：103–104.
　　[4]王晓楠.企业集团全面预算管理模式探讨[J].智富时代，2019（1）：50.
　　[5]封建文.企业集团全面预算管理问题思考及优化研究[J].今日财富，2018（23）：119–120.
　　[6]周晓芸.集团公司全面预算目标的制定与分解[J].今日财富（中国知识产权），2018（8）：119.
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