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制造型企业如何健全全面预算管理机制核心探索

来源:用户上传      作者:陈嘉贤

摘要:随着我国经济发展步入到新常态格局,制造企业产能过剩的问题越发突出,市场竞争趋势加剧,加上疫情对于经济体系的冲击,使得制造型企业的发展受到了严重的阻碍。在这样的背景下,制造型企业更应该“开源节流”,确保利用有限的资源发挥最大的价值,此时积极引入全面预算管理机制是很有必要的。本文从这个角度入手,首先对于全面预算管理机制的内涵和必要性进行归结,接着以某制造型企业全面预算管理机制的构建为案例,探讨其形成历程,希望可以给予其他制造企业的全面预算管理工作一定的启示。

关键词:制造型企业 全面预算 预算管理机制

2018年,国务院印发了《关于全面实施预算绩效管理的意见》,其中明确提出,企业需要依照现代企业制度来实现全面预算管理体系的构建,这是应对激烈市场竞争的必然之举,是确保制造行业稳定快速发展的前提,是实现行业地位不断提升的关键所在。作为制造型企业也应该积极响应国家的号召,积极主动的将全面预算管理体系构建,作为自身的重要工作内容之一,继而进入到更加理想的预算管理格局。

一、全面预算管理的内涵与必要性

(一)全面预算管理的内涵

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务与非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。使用预算管理工具,以企业资源配置的内容,关注经营成果的评估和评价,采取计划性控制和计划性跟踪的方式来进行,继而使得企业生产经营活动进入到被编制和被协调的状态,由此达成对应的企业经营目标,这就是全面预算管理。全面预算管理是将预算编制行为、预算汇总行为、预算平衡行为、预算查询行为、预算审批行为、预算分解行为、预算执行行为、预算分析行为、预算控制行为、预算考核行为、预算评价行为都综合纳入,形成一个完整的预算管理体系。全面预算管理工作的特点可以归结为:战略性,也就是全面预算管理需要与企业发展战略为来进行部署和安排;全面性,全面性是倡导全体成员、全业务、全过程、全方位都可以渗透到;协调性,是要求可以实现每个部门、每项业务、每个人、每项资源都进入到合理配置的状态;反馈性,全面预算管理在制定和实施的过程中,有对应的监督和控制机制,可以依照实际情况来进行调整,这样才能够确保考核评估得以完成,预算管理的有效性才能够得以保证[1]。

(二)全面预算管理机制构建的必要性

对于制造型企业而言,之所以需要构建全面预算管理机制的原因如下:其一,当前很多制造企业的预算体系已经与快速发展的业务之间存在很多的不吻合。在拓展新业务的过程中,若预算工作还是以之前的方式来进行,系统性不强,估算业务量的时候,估算数量与实际数据之间差距很大,这样的差异会对于公司管理层的决策造成偏差,继而使得公司资源配置处于不合理状态。全面预算管理可以有效的改变这样的局面,从预算编制到预算执行、预算控制,再到預算绩效考核,都可以进入到更加有序的状态,使得实际的决策与企业战略目标保持吻合,这样就可进入到更加理想的企业发展格局;其二,对应制造型企业而言,其需要形成全面预算管理体制,依靠全面实时监控,可以迅速的发现对应的问题和风险,然后迅速采取对应的策略,继而使得风险降到最低,这样可起到良好的风险规避和管理的效能。部分制造型企业在面对原材料价格上涨、实际市场竞争趋势加强、人力资源与物力资源控制不当、公司治理体系不健全、投资项目运营风险管理不到位等问题,在实际运营与预算发生偏离的时候,都可以依靠全面预算管理来及时发现、迅速应对;其三,对于制造型企业而言,积极实现全面预算管理体制的完善,可以使得所有员工都参与到实际预算管理中去,依靠统一的计划、全面的参与,这样各个部门之间的协作会更加顺畅,预算管理部门可以得到其他部门的配合支持,由此获取到的预算管理数据会更加完善,即使在此过程中存在对应的预算缺陷或者不足,也可以迅速的配合处理,这样就可以使得制造型企业的运行朝着更加高质量的方向发展 [2]。

二、某制造型企业全面预算管理体制建设发现的问题

某制造型企业早在2012年就开始部署全面预算管理体系构建工作,但是由于当时并未打通各部门、各业务之间的联系,预算管理流于形式,最终各部门的预算各自为政,业务过程、预算数据缺乏一致性、关联性、逻辑性。2018年,该制造型企业吸取经验教训,重启全面预算管理体系建设,通过优化全面预算系统的建设,规范、统一企业的全面预算管理工作。在该制造型企业的全面预算管理体系建设调研的过程中,发现的问题较多:

(一)全面预算与公司战略目标之间不吻合

该制造型企业有明确、清晰的企业使命和企业愿景及战略目标,有具体可行的三年事业计划、五年事业计划。从长远来说,该公司希望成为行业领跑者,从近期来看,该公司想通过销量第一、产量第一、市场占有率第一等目标逐步实现战略目标。但是从之前该企业全面预算管理体系构建来看,预算管理体系的各项内容中并没有看到战略目标的导向性,无论是何种角度来看,实际的预算都难以反映与企业战略发展之间的关系。也就是说企业全面预算管理体系的构建,与企业战略目标之间存在不吻合的情况[3]。

(二)全面预算管理组织体系建设不到位

该公司为了部署全面预算管理工作,还积极设立了对应的预算管理组织,并在各业务部门设立了预算对口岗位,但是从组织运行来看,结构处于松散状态,各预算对口岗位也不能配合预算管理组织做好对应工作,业务部门的参与意识较差。在这样的背景及组织管理体系下,全面预算工作就难以有效的贯彻执行,企业业务流程优化也难以展现其积极效能,有效的全面预算管理机制也难以发挥其作用。

(三)全面预算管理方案编制存在短视的情况

该制造型企业在实现全面预算管理方案设计的时候,会以订单量的预算指标作为参考,而不够注重订单的质量,很明显这是一种以结果为导向的指标,往往不能展现出公司价值增长、经营质量提高的趋势。从这个角度来看,该制造型企业全面预算管理方案存在短视的情况,长期业绩自然难以进入到被改善的格局。加上该企业虽然重视研发,但是不太重视研发成果的运用效率及战略投资等方面的预算管理和控制,虽然这样会使得短期利润成绩处于较好的状态,但是从整体、长远的角度来看,还是难以作用于公司经营质量的提升[4]。

三、制造型企业全面预算管理体制构建策略

对于制造型企业而言,全面预算管理体系的构建,是其未来更好参与市场竞争的必然之举,要正确看待实际全面预算管理体系建设的价值,然后积极部署和安排,确保实际全面预算管理的内容、方式、体系及环境朝着更加理想的方向发展,这样才能够使得制造型企业全面预算管理工作步入高质量的状态。详细来讲,在此过程中需要积极做好如下几个方面的工作:

(一)实现全面预算管理组织体系的构建

依照合法科学原则和全面系统原则,实现全面预算管理组织体系的构建。对于该企业而言,可以设定三个层次:第一个层次全面预算管理决策结构,主要有董事会和全面预算管理委员会。其中全面预算管理委员会是预算整体管理的决策机构,其关注的是从全面预算管理架构的角度入手,实现对应整体管理格局的构建;第二层次为日常工作机构,主要是全面预算管理工作机构,负责做好日常的全面预算管理工作,确保全面预算方案可以有效贯彻执行;第三个层次是全面预算责任中心,是全面预算执行单位,在此之下还涵盖了投资中心、利润中心、成本中心、费用中心、收入中心等。对于上述各个组织在全面预算管理中的责任与义务进行界定,建立对应的组织管理规章制度,确保各个部门能够明确自身在日常工作中应该如何配合全面预算管理工作。以财务部门为例,要正确认识该部门在预算过程中的地位和作用,各项预算指标的编制、执行、考评主要都是依靠此财务指标来反馈的,因此财务管理制度要与预算管理制度保持吻合。财务部门的会计核算如果只以会计科目为基础和前提,较难分辨出收入、成本、费用是来自于哪项业务、哪个合同、哪个部门,就难以进行预算的跟踪和管理,因此企业应该根据业务类型、合同来划分收入,依照责任中心界定产品的成本,依照部门来归集费用,树立精细化管理意识,制定与之相适应的会计核算制度。这样才可以做好会计工作,做好预算管理工作。当然还需要建立资金管理制度、固定资产管理制度、各项支出管理制度、对外投资管理制度等,将销售管理、生产管理、质量管理、评价激励等都纳入其中[5]。

(二)实现全面预算目标的界定和分解

企业战略目标是全面预算管理的指导,也就是说预算管理的目标需要与企业发展目标保持吻合,预算管理方案的编制,也是以长期目标和短期目标为基准,这样才能够确保预算机制成为资源配置的重要方式。在此过程中,需要注意的内容为:其一,实现全面预算目标的界定,形成预算目标指标体系,比如在财务方面的指标,可以将利润总额、销售收入增长率、税费、费用率、超期应收款占比等参数纳入其中,在客户方面的指标,可以将客户满意率、客户回访率、客户及时交货率等参数纳入其中,在内部流程指标方面,可以将发货及时率、存货周转次数、仓库闲置率、产品損耗率等参数纳入其中,在员工方面的指标,需要将员工满意度、员工请假率、高级专业资格人员、员工培训投入金额和员工活动次数纳入其中;其二,实现预算目标的分解,也就是说依照经济责任部门和地区划分,建立对应的投资中心、利润中心、成本中心、费用中心和收入中心,确保各个中心与对应分解后的指标关联起来。比如对于成本中心而言,可以将成本变动率、产品单位成本、产品生产成本消耗定额等指标纳入进去。对于费用中心而言,可以将费用率、费用总额、单项费用定额等指标纳入进去,对于收入中心而言,需要将销售增长率、销售回款率纳入进去。对于利润中心、需要从边际贡献角度、部门利润角度来权衡,对于投资中心而言,需要从投资报酬率和剩余收益两个维度来进行权衡[6]。

(三)实现全面预算编制程序的优化设计

在全面预算管理体制建设的过程中,全面预算编制程序的设定是至关重要的环节。在此过程中,需要注意做好如下几个方面的工作:其一,预算编制的启动环节,要让各级领导和员工、各个部门和分支机构了解预算编制的流程及各自的职责,提出明确的要求,确保预算编制工作得以顺利开展,为后续的各项工作开展奠定夯实的基础;其二,全面预算的编制,一定是全员参与、涵盖全业务、全过程的。以该制造型企业为例,由战略部门对经营环境进行分析、对市场容量和市场占有率进行合理预测,在战略目标的指导下制定来年经营目标。由销售部门根据经营目标编制来年销售预算、由生产部门根据销售预算编制生产预算、由采购部门根据生产预算编制采购预算、由各个部门编制本部门的经费预算、由研发部门编制研发预算、由资产管理部门编制投资预算、最后由财务部门汇编整体预算。打通各个业务环节,使业务及数据环环相扣,保证数据的唯一性、联动性,公司的全面预算编制需要各个部门共同参与,涵盖所有业务单元;其三,实现预算编制过程的管理和控制,各部门提交预算草案后,财务部门会平衡各部门预算草案之间的联系,确保全面预算草案工作得以开展。全面预算管理委员会会对各个部门提交的草案进行审核,各部门结合平衡的结果和初审的意见修改预算草案,财务部门再将修改后草案汇总,将其上报给全面预算管理委员会,由其上报董事会审议。董事会审议通过之后,应以文件形式下达到各个部门、各分支机构,贯彻执行[7]。

(四)实现全面预算的调整设计

预算管理可以使得生产经营部门的行为处于被监督状态,继而使得生产经营过程朝着科学的方向发展,在此过程中必须要确保预算的严谨性和权威性。只有在经营环境发生重大变化或出现突发事件时,才可依照预算管理制度,对预算进行调整,此时需要综合考量多方面因素,确保实际的调整是合情合理的。比如在生产布局出现重大改变时,在国家相关政策出现转向时,企业发展形势严峻时,都可以启动预算调整,且需要相关部门参与进去,确保实际的预算调整能够合规。企业在对于预算执行单位提出预算调整时,需要秉持如下的基本原则:其一,实际的预算调整,不能出现与企业发展战略或者年度预算目标相互违背的情况;其二,经济上要不断优化预算调整计划,步入到更加理想的预算调整格局;其三,预算调整的重点,需要设定在预算执行的重要差异上和异常差异上[8]。

(五)建立完善的全面预算考评机制

全面预算管理是一个管理流程,自然需要对于实际预算管理的绩效进行评估和判定,换而言之预算考评是保证预算有效性的重要保证,在此方面也需要进行合理的优化和布局。需要注意的是:其一,预算考评是以责任单位和个人预算执行情况为评估对象,这是全面预算管理系统中的重要环节之一,要发挥其监督效能,还需发挥其矫正的效能;其二,要正确认识预算考评机制构建的价值,可以为企业有效的激励对应责任人去做好对应的预算管理工作,还可使企业管理者更好地了解企业运作情况,更为重要的是可以使得预算管理的经验得以归结[9]。

四、结语

综上所述,制造型企业要想在未来获得发展优势,就需要正确看待当前自身在全面预算管理体系建设中存在的问题,可能是思维意识上的偏差,可能是实际投入中的不足,这些都需要进行改善,这样才能够逐渐进入到理想的全面预算管理格局和环境。此时需要关注全面预算管理组织体系的构建,需要关注全面预算管理制度的优化,需要关注全面预算管理人才的培养,也需要关注全面预算管理的信息化建设,这样才能够进入到理想的全面预算管理格局。

参考文献:

[1]王云玲.企业实施全面预算管理的问题及措施[J].现代营销(经营版),2020(12):188-189.

[2]王志永.企业全面预算管理体系构建分析[J].现代营销(经营版),2020(12):190-191.

[3]郑艳玲.试析基于全面预算管理的建设项目成本控制策略[J].现代营销(经营版),2020(12):214-215.

[4]陈永莉.国有中小企业全面预算管理实施现状及改善探索[J].现代营销(经营版),2020(12):224-225.

[5]汤万霞,许爽.物联网时代企业全面预算管理的创新研究[J].湖北经济学院学报(人文社会科学版),2020,17(12):34-37.

[6]杨春芬.公立医院加强全面预算管理的思考[J].行政事业资产与财务,2020(22):35-36.

[7]周碩华.研究院全面预算管理强化对策[J].行政事业资产与财务,2020(22):77-78.

[8]黄能.加强饲料企业全面预算管理的对策[J].行政事业资产与财务,2020(22):81-82.

[9]王秋霜.浅析公立医院财务管理问题及策略[J].行政事业资产与财务,2020(22):99-100.

作者单位:日立电梯(中国)有限公司


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