顺丰不质变
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作者: 覃怡敏
顺丰也高调？
是的，素来低调的顺丰速运（集团）有限公司（以下简称“顺丰”）前不久高调了一把。身为国内最大的民营快递企业，19年来几乎从不面见媒体的这家公司，罕见地召开了一次发布会。
发布会上，顺丰推出了自己的网上商城“顺丰优选”，面向那些对价格不是那么敏感的消费群体售卖中高端食品。此前从不做广告的顺丰，这次对于“顺丰优选”还计划在线上和线下大打广告。
尽管其CEO王卫仍未露面，但他这个“幕后推手”推动顺丰再次走向了产业链的前端。
快递企业借助积累的物流优势及客户资源做电子商务，顺丰并非孤例，但做成者甚少。电子商务并没有看上去那么简单，对于顺丰此举，业界同样毁誉参半。
王卫当然不在意这些，他笃定了要“变”。他之前声称的“顺丰做电商物流是死，不做电商物流也可能是死”，就现在看来，这一步已经迈出来了。
顺丰也可以不跨界，不改变，继续做“单项冠军”、“专而强”，但王卫不会满意，他的种种举措，一部分来自其主动思考，另一部分则来自曾经的教训。
19年了，顺丰风雨兼程，王卫在本着顺丰特色不变的情况下不断谋求改变。从野蛮生长到有序生存，从偏安于珠三角一隅到驰骋海内外，再到公司突破百亿年销售额大关，这个低调且充满传奇色彩的大佬相信，在日新月异的商业化社会，在顺丰的服务本质不变的情况下，变则通，变才是出路。
商业环境本就变幻无常，做企业需要“悟”，不能听天由命、惯于屈从，需要跳出窠臼，思考更早一步、深一步。
“被动”借势“顺丰优选”向上游
此一役，顺丰能“顺风”吗？
尽管业内质疑不断，但王卫的担心也不无道理，电商公司正在纷纷抢食快递业务。淘宝的“大物流”战略正进行得如火如荼，京东快递、凡客的“如风达”也都势头渐猛，就连好乐买也自建物流成立了“尚橙物流”。他们都正在或将会承接外部的运送订单，成为快递公司的强劲对手。
大格局在变，而另一方面，人力成本、燃油、房租成本等运营成本剧增，快递业本身利润的逐年降低也在促使他们寻求改变。
无常的讯息悄然而至，谁也不甘做“门到门的跑腿儿”，快递企业在危机意识驱使下，纷纷开始伸向上游，反向渗透电商业务。王卫也不例外，和顺丰做快递的中高端定位一样，顺丰做电商也只做中高端，不做低价竞争。
实际上，早在两年前，顺丰就涉水电商。2010年8月，“顺丰E商圈”投入运营，当时也是定位于中高端，代理销售第三方提供的有机蔬菜并全权负责配送。2011年，面向内地消费者定位“线上礼赠平台”的顺丰“尊礼会”也曾浮出过水面。
与此同时，为了降低支付成本，开拓电商领域，顺丰还专门开发了支付系统。去年，顺丰通过王卫的控股公司深圳泰海投资获得了第三方支付牌照，为其构建完善、独立的电商业务链扫除了一大障碍。
由此可见，进军电商领域，王卫思忖良久。在顺丰看来，电商在中高端食品市场几乎是空白状态，这项业务需要冷链物流，难度更大，具备实力的竞争者很少。
同时电商涉及媒介推广、消费者服务等诸多环节，这都是顺丰从未涉猎的新挑战。
尽管凭借在物流上积累的老底子，顺丰进军电商看起来也是顺势而为，但其最终能否突围仍有待市场检验。从多家快递企业已上线的电商项目来看，运营情况并不理想。宅急送对“E购”基本已经不投入了。申通旗下的久久票务网，去年3月被携程网收购，改名为铁友网。此前顺丰尝试的电商网站“E商圈”和“尊礼会”也都不算成功。
折戟沙场成为“革命先烈”者有之，幻化为“僵尸”者也有之，从先驱到先烈。此番“顺丰优选”的推出，是顺丰进军电商的关键一役。
也因此，一贯低调的顺丰这次格外高调。此前，顺丰并未对电商业务做过特别的推广，“顺丰优选”似乎格外“受宠”。据悉，顺丰对“顺丰优选”这项业务投入不菲。进入“烧钱”的电商领域，王卫做好了打持久战的准备，意欲最终以优质产品和服务攻下“决胜局”。
不管怎么说，当那厢电商鏖战纷纷扰扰之时，这厢“门到门跑腿儿”改变亦是必然。“做电商物流也可能是个死”，王卫和很多同行们选择了面对和接受，反省死亡，在内心深处以战士的精神迎接逆境，于实战中履践电商时代引发的这场行业变迁。
无论业内如何唱衰，在王卫看来，快递企业做大做强，跨行业发展是必要阶段。不管是否“顺风”，顺丰向电商的这条腿算是迈过来了。
顺丰的特别之处还在于，除了配送服务能力强大之外，它的执行力极强，也许藉此它能快速学习直至成功。
“主动”借力“顺丰牌”便利店往下游走
顺丰的执行力强早已得到验证，王卫主导下的跨界行动已经不只一次。在无常的商业社会，他也在主动求变。
在跨界做电商之前，这位行业大佬还赫然跨界开起了“黑店”。
当然，“黑店”不“黑”。“黑店”是顺丰旗下的“顺丰牌”便利店，因其装修为全黑色，所以被网友戏称为“黑店”。在深圳、东莞等地，人们早在去年底就可以体验到“黑店”购物的快感。
顺丰的“点部”供快递员们收派件的同时，还能培养用户自己收派件，甚至供用户购物，王卫要借力向产业链下游走。
他在便利店的布局也由来已久，2007年，最早还只是在中国台湾和便利店合作。
再后来，王卫开始将这一模式复制到中国大陆。去年10月，顺丰在深圳与7-11便利店达成合作，将深圳的一百多家7-11门店变成了顺丰的“授权代办点”，开展24小时取件服务。同年12月，广州的8字连锁便利店也加入其中。
在开展这种“挂靠式”合作的同时，今年，王卫这只无形的“幕后推手”索性推动顺丰做起了自己的“顺丰牌”便利店，拥有近8万“蚂蚁雄兵”、在中国大陆拥有4000个营业网点的这家快递企业正式进军零售业。
顺丰的“点部”星罗棋布，庞大的快递网需要巨额的人工成本支持，这一成本已占其整个成本的40%。一位曾在顺丰工作过的点部负责人分析，若将“点部”改造成便利店，开支至少可省下一半。与此同时，这些“点部”还能培养用户自己到店中收派件的新习惯。
这与乔布斯在智能机市场的布局显得异曲同工。乔布斯不顺从于用户需求，硬生生“造”出了庞大的智能机市场，改变了用户习惯。顺丰所做的，也是在培养用户需求和习惯，走在改变之前。
其实便利店与快递的深度组合在国外也有先例。在日本，便利店的快递收发功能已非常成熟；在美国，国际快递巨头UPS和联邦快递同样涉足零售业务。快递咨询网首席咨询师徐勇指出，相比联邦快递和UPS走并购模式做零售而言，顺丰自建便利店更是一种创新。
当然，也有零售业专家认为，顺丰便利店尚处于“半成品”状态，严格意义上讲很难称为便利店。而且，受规模限制，顺丰很难对现有便利店市场形成冲击。
在北京，顺丰已经将便利店业态移植到了市场，目前也已布局8家门店。记者考察后发现，顺丰便利店生意冷清，确实与其他便利店尚有差距。
但顺丰要成为民营快递突围求变涉足零售的一个中国式样本。对于这一转型和布局，显然也是王卫深思熟虑的结果。在他看来，顺丰要做“资金流、信息流和物流的三流合一”。
信佛的王卫笃信：逆水行舟，不进则退。这家不和国内快递公司竞争，而要做民族企业的骄傲、成为下一个联邦快递的行业大鳄，不断在反省，一直在发出绵绵不绝之力量。
改变，有时就是不拘泥于固定模式，跳出窠臼想得多一点。
“伺机”省力“阵痛”后“三驾马车”快跑
当然，早年做快递员出身的王卫，同时一直没忘巩固自己的本业。
一位顺丰内部的朋友告诉我们，他们8月份刚刚扩充产品线，推出“四日件”产品，对用户需求做了进一步细分，让对时效要求没那么高，但对寄送安全保障和配套服务有高要求的用户，有了更实惠的选择。顺丰开始做“慢产品”，王卫要在企业的维稳上深度发力。
他们将服务范围拓展至了马来西亚、新加坡、韩国、日本、美国。在美国，今年顺丰的网点已覆盖50个州。
王卫主导下的顺丰，不断在改变。也因为他是吃过苦，有过惨痛经历的人。
回溯过去，在内部管理上，顺丰就曾吃过亏，甚至一度濒临死亡。
早年顺丰以加盟的方式成长起来后，却带来了致命性的烦恼。1999年，夹带私货、延揽业务的加盟商俨然“土霸王”。管理混乱，顺丰对地方失去了控制权。
纾困的阻力非同小可，但不得不“激进”收权。现状残酷到据说那时王卫被黑社会追杀。直到2002年，顺丰总算从加盟制转为直营制，才在深圳设立了自己的总部。
顺丰从那近四年的“阵痛”中迅速成长。
2003年，“非典”肆虐，痛定思痛的王卫更注重主动思考。是年，他最早把目光转向天空，瞄准因“非典”陷入低谷的中国航空领域，开始“包专机”运快件。
再后来，发现包了飞机也不能完全听自己使唤，王卫开始成立自己的航空公司。2009年12月，顺丰航空成功首航。近年来，顺丰航空机队不断壮大。
也就在2003年，王卫深入思索，开始奠定立足高端、只做小型快递的顺丰思维。看准、不贪、求稳，这一思路助力顺丰更加茁壮成长起来。
直营模式、航空运输和高端定位，成为了顺丰成功的三驾马车。反省，可以为变得更好寻到出路；服务，也可以“革命”。
正因其积极反省、勇于改变，思考提前一步，更深入一步，所以顺丰是国内首家因业务发展购买飞机的公司、国内最早给快递员“按件计酬”的快递公司，也成为民营快递企业中的龙头。掌管近8万基层员工的王卫是马云最佩服的人。
改变塑造了顺丰的性格。19年动荡沧桑，它通过建立服务标准、提供服务承诺，带动了中国快递业的发展。无论未来是否“顺风”，它已成为民企的一个生存样本。尽管机遇已无法复制，但当陈平离开宅急送创办了星晨急便后，也说“学习顺丰好榜样”。我们去年在采访陈平时，他也强调了该说法，不过世事风云变幻，陈平的二次创业也败走麦城。
谁能真正取顺丰之所长，“学得会”顺丰？
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