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【摘要】对公客户经营重心上移是全行已明确的对公业务经营管理改革方向。本文就是在对公信贷业务经营职能整合改革的大背景下，在认真学习、领会总行相关部门领导的授课精神以及积极参与试点行的经验交流基础上，就对公信贷业务经营职能整合后的对公业务经营机构与基层网点联动问题所作出的初步研究结果。
【关键词】商业银行 业务 网点 联动 研究
一、对公业务经营机构与基层网点联动方面存在问题
（一）对公业务在部分基层网点已经出现或可能出现被边缘化的趋势，对公业务经营机构与基层网点联动的原动力不足
1.业务转型给部分基层网点的公司业务带来较大的冲击及影响，一定程度上弱化了基层网点的公司业务。
2.公司业务职能整合不当可能会进一步弱化基层网点的对公业务结算服务能力和公司客户服务质量，基层网点的联动能力受到削弱。
第一，公司业务职能整合的一项重要内容就是将重点公司客户的经营重心上移，但由于地理位置使客户更愿意将结算账户仍放在基层网点，若相关利益补偿机制不到位或不合理，基层网点服务上移客户的积极性将得不到有效调动，从而影响对这些上移重点客户的柜面结算服务质量。第二，基层网点对公司业务可能出现关注不够、意愿不强、积极性不高等问题，从而导致客户资源的浪费和流失。第三，基层网点提供优质对公结算服务的能力可能会被进一步削弱。首先，由于人随事走，原来基层网点中熟悉公司业务的行长与客户经理大多被充实到上级机构，现在的网点经理大多是私人业务出身。即便是原来熟悉公司业务和拥有客户关系资源的行长转岗为网点经理，长时间不做或不关注公司业务，其业务能力也会迅速下降，客户关系资源也会被闲置或浪费。其次，公司业务地位的下降及相对激励不足，部分优秀对公结算柜员也转岗到私人业务条线。优秀从业人员的流失削弱了基层网点提供优质对公结算服务的能力。与此同时，长期以来基层网点对公柜员专注于结算业务，再加上人手紧、产品不熟悉，没有精力也没有能力、也不习惯对公产品的柜面销售，相对于个人条线，对公柜员的柜面销售能力明显偏弱。
3.不重视人民币结算业务、忽视柜面营销以及疏于管理和指导，经营单位与基层网点联动的原动力同样不足。
第一，结算业务尤其是人民币结算业务没有引起足够的重视，仅仅作为建行服务客户的一种手段，没有真正作为一种产品来进行管理和经营，从而导致了整个公司条线对基层网点渠道作用的重要性认识不够。
第二，无论相对于个人条线还是相对于客户经理渠道和电子银行渠道，对公产品的柜台营销及网点渠道建设都十分滞后，其短板效应会逐渐显现。
第三，在公司业务职能整合的过程中尤其在整合初期，各级经营机构由于市场拓展及经营压力、人员紧张及素质不适应等各种原因，很有可能只专注于直营客户的经营及重点客户的拓展营销，而疏于对基层网点的规划、考核、指导与管理，也难以对基层岗点反馈的需求、信息及上报的业务做到快速及时地反应，从而影响公司业务的营销拓展。
（二）对公业务经营机构和基层网点在公私业务联动方面的脱节问题
1.直营客户集中后，对公经营机构将注意力集中到公司业务，如果考核激励本身也不配套，可能造成对公经营机构忽视对私业务的联动营销，从而影响了对公客户的价值创造。
2.对公司客户高管人员的个人业务服务是维护拓展公司业务的重要手段，对公司客户高管人员的个人业务服务主要由基层网点来提供，如果基层网点与对公经营机构信息沟通不畅，难以对这部分特殊的个人客户提供优质优惠的服务，又或者是缺乏激励机制造成服务不到位，则会大大影响客户的满意度。
（三）对公业务经营机构和基层网点在信贷风险管理方面的脱节问题
对公经营机构集中了大部分优秀客户经理，基层网点只负责对公结算业务，使得基层网点信贷业务工作内容和考核发生变化，信贷经营职能消逝，主要工作转向客户资金结算和支付，关注重点发生了变化，信贷经营机构和基层网点之间根据分工共同管理信贷资产将容易出现脱节问题，主要表现为：
1.基层网点不再主动关心和分析客户的信贷需求，经营机构客户经理在授信和项目贷前调查就失去了一条信贷需求信息采集和分析筛选的重要渠道。
2.由于信贷资产质量不在基层网点反映和考核，弱化了基层网点贷后管理的职能，基层网点对客户资金流动监控的主动性受到影响。
3.一批专业技能强、工作责任心强、熟悉客户情况的客户经理随业务上移到经营部门，基层网点缺乏掌握信贷业务管理关键点的专业人员，对客户资金的异常变化缺乏敏感度，不能及时有效地把信息反馈到经营部门，丧失了有效控制风险的最佳时机。
二、联动机制的对策建议
（一）对公业务职能整合是经营体制的创新与改革，既要积极推进又需统筹安排，因地制宜，在改革方案的制定和推进过程中就应充分考虑联动问题，为今后公司业务的发展奠定好基础
1.对公业务经营职能整合涉及面广，且过程复杂，它牵涉到计财、人事、会计、风险、后勤保障等各个部门，内容涵盖了战略定位、模式选择、流程优化、团队建设、网点再造、科技平台重塑、风险控制、绩效考核等方方面面，因此无论是经营机构还使基层网点都必须对这种体制改革的重要性、艰巨性和复杂性有一种清醒正确地认识，尽快适应职能定位的转变。在整合过程中，各分行领导要高度重视，各职能部门协调联动，统筹规划，整体推进。既要明确职能整合的目标，又要根据实际情况确定整合原则与整合范围，充分考虑今后对公业务的联动问题，选择合适的整合模式，不能强求一刀切；既要积极认真地研究、论证与推进，又要与其他改革及资源配置配套进行，整体推进，切忌单兵突进。
2.任何一种体制改革都是利益关系的调整。对公业务职能整合同样会影响或损害各级经营机构与基层网点的实际利益，必须兼顾两者的利益分配，必须充分考虑基层网点与转出单位的利益补偿。要建立合理的利益补偿机制，减轻因客户转出对基层单位造成的利益损害，调动其参与整合过程和今后联动的主动性和积极性。
（二）建立完善的考核机制，强化对公业务考核
1.对公业务指标列入基层负责人KPI考核指标中。对公信贷业务集中后，基层网点负责人容易将关注点只放在个银目标和日常操作风险的控制，从而忽视对公业务的维护拓展。因此，必须将对公指标纳入基层负责人KPI考核，在考核机制上就确立了基层网点的发展方向及联动要求。
2.对公条线应加强对基层网点资源配置的力度，加大对基层网点公司业务拓展维护的激励考核。相对与个人业务条线，对公条线对基层网点的资源配置严重不足，同时也没有个人条线买单制那样直接有效。因此在职能整合过程中，要兼顾经营机构、经营团队与基层网点的利益分配，适当加大对基层网点的资源配置，如人员、费用和对对公柜员的激励力度，强化其与对公业务经营机构联动的主观能动性。
（三）集中对公经营机构与基层网点的优秀人才组成任务型团队，充分发挥对公经营机构与基层网点各自优势，加大对重点客户的营销拓展
为实现对重点客户的一体化综合服务，可普遍采用任务型团队的方式来组织营销。任务型团队营销在近几年已在全行被广泛采用，对公经营职能整合试点的河南、湖北等行也普遍采用并取得了良好收效。
基于客户对营销层次、服务的全面性、服务效率等方面的一般需求，以及我行内部对风险控制、收益与成本控制、协调组织等方面的要求，涉及网点服务的任务型团队，其人员组成一般应基本包括对公经营机构与基层网点人员，再视不同客户、不同任务、不同营销目标，吸纳技术支持等其他相关人员来共同面对市场、服务客户、营销产品。团队中，行领导、对公经营机构人员保证了营销层级和营销效率；基层网点人员贴近客户，保证了日常常规维护和服务，从而提高了对客户的综合服务能力，实现对客户的深度开发。
为提高团队营销成效，各行应结合本行的实际情况，在体制机制、运作模式、周边支撑、考核评估等方面进行规范。同时，要特别注意通过利益补偿、收益分享等方式处理好条线、层级、部门之间的关系，从而提高团队人员工作的主动性和积极性。通过组建任务型团队，建立优秀人才的灵活调配机制，突破现有人才瓶颈和体制瓶颈。
（四）加强对公、私业务联动考核，建立有效的公私联动机制
1.加强对对公经营机构和基层网点的公私联动考核。可以采取对于适合公私联动的产品如：代发工资、电子银行、信用卡、企业年金等双边下达指标；在公司信贷审批前提及条件中设置对私业务指标要求等措施。
2.建议在所有网点的结算系统内建立起公司高管类个人客户的识别标志，自动视同个银VIP予以服务和维护，并且纳入对应的联动考核指标，从业务费用和人力费用上实行较高标准的买单制，激发基层网点服务这部分客户的积极性。同时，应积极开发多样化理财产品，满足公司高管类个人客户的理财需求，提高客户满意度。
3.提高对纯对私网点提供公司业务拓展信息的奖励力度，挖掘这些网点从个人对私服务中联动公司业务发展的潜力。
（五）从改革创新、体系建设、制度执行和系统工具等方面入手，在信贷管理方面建立科学的上下联动机制
1.坚持改革和创新，通过改革和创新来解决对公信贷经营职能整合所带来的新矛盾、新问题。通过体制和机制改革、流程再造、清晰的分工和责任、有效的激励和问责，多渠道、全方位监控客户的生产和经营情况，在更好地为客户提供金融服务的同时，着力加强信贷风险管理。
2.明确经营机构和基层网点的责任和分工，明确各部门贷后管理职责，突出信贷经营机构和基层网点在信贷经营和管理工作中的重点。信贷经营机构是信贷管理的实施部门和管理部门，基层网点协助配合，两部门各司其职，形成贷款管理的合力。信贷经营机构侧重于风险监控、风险分析、风险预警和风险防范，基层网点负责结算、客户资金监控和信息报告。
3.制定科学的业务处理流程，建立快速、准确的信息报告线路，密切监控客户资金流动，采用单笔资金流动报告和按月或按旬统计报告的方式，使得经营机构能及时掌握客户资金变化情况，为风险监测和评估提供依据。特殊情况，在不影响效率和服务的前提下，可以采用大笔资金流出审批制度。
4.实行有效的激励和问责。基层网点是信贷经营和管理工作的一个重要环节，与对公经营机构是利益共同体，通过建立包括贷款质量指标在内的信贷利益分成机制，充分调动基层网点的积极性。同时，严格问责制度，对隐瞒问题、发现预警信号未及时报告或未及时处理，造成信贷资产风险加大或损失的，应严格追究责任人的责任。
5.加强对基层网点负责人和客户经理的信贷业务知识培训。从财务经营分析、风险预警、风险管理模型、贷后管理实务、信息采集与利用等方面培训基层网点，提高基层网点的敏感度和防范能力。
6.利用系统工具，实现信息共享，加强对客户的风险监控。优化对公信贷信息管理系统（CMIS），提高客户关系管理系统（OCR）的管理能力，实现信贷信息管理系统、客户关系管理系统和核心业务系统（DCCS）连接，实时监控、识别、预警、跟踪和评价贷款的风险隐患，实现对贷后管理的持续、动态监督。
（六）从网点负责人、客户经理、对公柜员三个层次入手，加强对公条线人才队伍建设
1.网点负责人应充实熟悉公司业务的人才。为提高网点这一基础分销渠道的销售能力，必须保证对网点经营方向起主导作用的网点负责人熟悉公司业务。这样，一方面，网点负责人可以较好地组织本网点的对公业务服务和营销配合；另一方面，网点负责人也可以较为敏锐地捕捉对公业务信息，扩张营销的网络覆盖。
2.在主要的对公业务基层网点应保留适当数量的客户经理。为大力发展中间业务、积极推进公司业务经营转型，在对公业务量较大的网点应保留适当数量的客户经理，以便维护客户关系、稳定存款来源、发展结算等传统业务，同时，拓展对公理财等新型中间业务产品销售。部分网点还应根据区域特点配置客户经理开展小企业业务拓展。
3.加强对公柜员的对公产品营销能力、产品知识的培训与考核，提高网点的销售能力，同时扩大客户经理的人才储备。一是抓客户经理培训的同时，抓好对公柜员的对公产品知识和营销技能培训，增强培训的实效性，提高培训效果，使柜员具有对公产品的销售能力。二是梳理并开发适合网点销售的对公产品，通过制定标准化的销售流程和业务手册，方便对公柜员操作。
